华为研发过程工业化改造带来的成果

1995年，是IT发展史上的重要一年。

这一年的8月24日，美国微软公司正式推出了划时代的个人电脑操作系统——win95，它带来了比以往更强大、更稳定、更实用的桌面图形用户界面，同时也结束了桌面操作系统的自由竞争时代，微软一统江湖，比尔·盖茨君临天下。作为个人电脑行业开拓者的苹果公司，只能龟缩到小众市场苟延残喘，处于濒临破产的边缘。

对于华为来说，1995年也是一个重要的里程碑。正是从这一年起，华为从国内诸多通信厂商中脱颖而出，并把竞争对手远远地甩在后面。

在华为开发出C&C08交换机的同时，巨龙、大唐、中兴也推出了相应的程控交换机产品，但是此后，华为有如神助，开启了持续创新引擎，创新产品如同雨后春笋不断冒出，而且研发周期相对于竞争对手也大幅缩短。

如果仅仅是依靠“分形创新”机制来解释，似乎是远远不够的。

华为在这一年到底发生了什么？

1995年3月，在华为总工郑宝用的极力倡议下，100多名从各个部门抽调的研发骨干成立了一个全新的部门，这个部门拥有一个很霸气的名字——中央研究部。从此，华为拥有了脱离具体产品的、战略性、规模化、统筹全局的研发机构。

中央研究部成为华为创新引擎的核心。

中研部建立之时，华为在市场上所销售的成规模的产品只有C&C08交换机，并且还不太稳定，功能也不齐全。

郑宝用的眼光并没有停留在交换机上。一款产品再成功，在技术迭代的趋势下，迟早也会落伍，因此实现大规模持续性的技术创新，才是公司生存发展的关键。而要实现这一点，并不只是需要技术研发能力的扩张，更重要的是技术管理能力的提升。中研部的建立，正是为了进一步加强华为的技术管理能力，以及相应的队伍建设和组织保障。

“中央”一词很有中国特色，是相对于“地方”而言的。在那个时候，任正非和郑宝用心中已经有了远大的研发事业蓝图。聚天下英才，为我所用，即在全国各地乃至全世界设立众多研究所，深圳总部自然就成了“中央”。仅仅几个月后，郑宝用就开始安排人员去北京和上海着手筹建研究所。这两大研究所为华为将来开拓战略级的“第二曲线”，发挥了重要作用。

中央研究部到底干啥呢？

1995年之前，华为虽然已经启动了研发工作，但是研发力量并不独立，而是分散在各个项目组里，而且研发隶属于生产部门之下。那时华为的发货量小，造出一台发一台，因此矛盾不是很凸显。

但是在C&C08交换机的研发过程中，矛盾就暴露出来了。该产品的技术复杂程度远超以往，所需的工程师人员规模也远远超过华为之前做过的所有产品，对技术和人员的管理难度都较高，远远超出了早期华为在经验中形成的研发管理能力。

郑宝用的长处在于大局观极好，眼界十分开阔，具有较强的收集和消化国内外技术信息的能力。

他认识到，通信行业是一个研发密集型行业，华为作为一家提供通信产品的公司，服务和营销永远都只能处于辅助地位，归根结底，还是依靠产品说话，而产品又是依靠技术创新作为驱动，研发必然居于核心地位。由于技术处于不断的迭代改进过程中，应当建立高效的研发机制，使得效率大幅提升，才能应对未来激烈的市场竞争。

那么，如何才能大幅提升研发效率呢？

郑宝用给出的答案是：对研发过程进行工业化改造。

在很多人的印象中，技术研发依靠的是少数技术天才的灵光一现，是个人创造力的结果。也许在工业化早期确实如此，但是随着技术的发展，技术变得越来越复杂，大规模团队作战的研发越来越成为一种趋势。(www.xing528.com)

这种情况在通信行业表现得尤为明显。即使在20世纪90年代，硬件的一块单板通常有数千乃至上万个元器件，一套交换机系统上有十几种不同类型的单板，软件则动辄多达几十万行代码。靠个人的力量绝不可能完成新产品的研发，需要大规模团队协作才能办到。

如果采用传统的项目制研发模式，每个产品分别立项研发，不仅周期长，而且实际上有许多工作是重复劳动，造成巨大的浪费。

既然研发过程存在分工协作，那么就存在工业化改造的可能性。

什么是工业化的本质？不是蒸汽机，也不是厂房，更不是资本主义，而是产品的模块化和标准化。它使得产品成为简单零件的组合，可以实现零件或模块的互换，从而具备大规模扩张产能的可能。

现代工业的标准化生产始于18世纪末，美国发明家伊莱·惠特尼于1898年首次公开展示了标准化互换性生产方式生产出来的枪支。当时在场的第三任美国总统托马斯·杰斐逊断言，这将引发生产方式的革命。20世纪20年代在泰勒“科学管理”的影响下，工业界将管理思想与当时流行的电气化、标准化、系列化概念相结合，成功地诞生了“少品种大批大量生产”的生产模式，推动了工业化发展的进程，美国的“福特制”就是典型代表。

这一模式的生产效率高，单件产品成本低，但它是以损失产品的多样化，掩盖产品个性为代价的，因此被称为刚性生产方式。

随着经济的不断发展，企业的竞争形式也在发生变化。从供给不足时代形成的、以满足基本功能需求为核心的供给侧思维，逐渐过渡到供给过剩时代的、以满足用户体验为核心的需求侧思维。

于是，刚性生产模式的弊端逐渐显现，主要表现在：成本增加、过量库存、适应市场的灵敏度低。

如何改造？唯有靠“组合式创新”。

组合式创新理论最早是由被称为创新理论之父的奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特提出的。他在那本著名的成名作《经济发展理论》中提出，创新就是建立一种新的生产函数。然而他所定义的创新是一种商业模式创新，或者更具体地说是生产方式创新，严格区别于技术发明。

圣塔菲研究所的科学家布莱恩·阿瑟在《技术的本质》这本书中告诉我们，任何新技术实际上都是现有技术要素的一种组合。所谓技术研发的工业化改造，就是将基本的技术要素模块化和标准化，形成品类丰富的素材库（相当于零件）保存在后台。在研发新产品时，根据前台的用户需求，在中台调用技术模块进行高效组装，从而快速研发出满足需求的产品。

这种“广后台、强中台、小前台”的结构，既满足了多变的用户需求，又尽可能地提升了供给效率，不仅可以用于技术研发，几乎可以用于所有行业，是如今热门的所谓“柔性生产”“敏捷开发”的内涵实质。

张一鸣的头条帝国被称为“App工厂”，App的研发效率远高于竞争对手，就采用了类似的架构实现敏捷开发。奥妙就在于，这些新App都是今日头条所掌握的技术要素的新组合，通过技术要素的模块化组装，就可以快速批量开发出新的App。

这就是按照“组合创新”这一思维模型打造的持续创新引擎。

华为早在二十多年前，就已经利用组合创新的方式，实现大规模快速开发。

中研部成立之后，华为公司除了C&C08交换机这一拳头产品之外，迅速发展出传输、接入网、智能平台、无线、多媒体多条产品线，每一条都结出累累硕果；而巨龙公司除了依靠邬江兴的个人能力开发出中国通信史上第一台程控交换机之后，就再也没有推出具有市场竞争力的新产品。邬江兴到华为参观完中研部后曾感慨：华为的超越，源于持续的多产品创新能力。

这就是工业化研发方式与手工作坊式研发方式之间的巨大差距。