容忍失败，铸就大成功：从失败中汲取经验，创造更大的成功

李一男是华中科技大学少年班的学生，15岁就上了大学。1993年进入华为时还不到22岁，研究生尚未毕业，算是来实习。

当时C&C08 2000门机还在紧张研发中，郑宝用提前开始布局万门机方案，并把自己这位来实习的师弟调到万门机组。

从2000门机向万门机的扩展，当时主流做法是用内部的高速总线将多个2000门交换模块连接在一起，上海贝尔的S1240就是这种结构。

郑宝用和李一男学的是光学物理专业，他们结合自己的专业，提出了一个大胆的想法：能否用光纤把多个模块连接在一起。这种做法虽然技术先进，但是有很大的风险，因为当时光传输技术还不太成熟，在交换机中采用光传输技术的只有AT&T的5号交换机。

初出茅庐的李一男更进一步，提出采用准SDH（同步数字传输体制）技术来实现内部模块连接的一种设想。SDH技术是一种先进的光纤传输技术，也是如今通信骨干网的主流技术。后来的事实证明，采用准SDH技术是一项创举，当时不仅在中国，而且在国际上都是最先进的一种实现方法。

但是，当时准SDH技术刚出现，是否可靠还未得到充分验证。

李一男作为还没走出学校的学生，凭着读了几本书就提出了大胆的技术构想，国际上都没听说过。

如果换成你是任正非，该如何决策呢？

大多数人的第一反应估计是，这简直是胡闹。然后把李一男这个不知天高地厚的人打入冷宫，从此边缘化。

在此任正非显出非同一般的魄力和技术直觉，他下意识地认为李一男的建议可能是未来的发展方向，不妨一试。他将刚到华为七天的李一男提拔为高级工程师、项目经理，负责万门机的研究工作。

这件事体现出任正非“分形创新”的思路：主营业务应当是由无数更加微小的创新业务所组成的。在确保主航道目标大体明确的前提下，建设不同的团队分别进行创新尝试，让有能力有干劲的人带领团队向前冲。

创新是对未知的探索，失败是难免的，因此必须允许失败，容忍失败带来的风险和损失，否则创新就无从谈起。

在大多数公司，尝试失败的项目通常会被砍掉，人员会被解雇，体现出“成王败寇”的指导思想。

但是在任正非的认知中，创新是困难的，失败是正常的，经历过失败的人才更是宝贝，因为他们经历过失败，踩过坑，思考更加深刻，在未来的研发工作中能够发挥更大的作用。

容忍小的失败，才能获得更大的成功，这是分形创新最大的魅力。反之，则是众多大企业走向衰亡的诱因。

曾经被管理界封神的杰克·韦尔奇，在通用电气以践行六西格玛（Six Sigma）管理体系成为行业标杆。

六西格玛方法包含五个循环的步骤：定义、测量、分析、改进、控制。(www.xing528.com)

最初，六西格玛是一种质量管理方法，原理是如果你检测到项目中有什么缺陷，就可以找出办法系统地减少缺陷，使项目尽量完美。一个企业要想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能超过千万分之三十四。

从20世纪90年代中期开始，六西格玛被GE从一种质量管理方法演变成为一种高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等的适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。

六西格玛管理体系是基于牛顿机械世界观的管理哲学高度标准化、数字化、精密化的产物，可以说是传统管理哲学走向登峰造极的产物。

在高度精密的现代制造业中，它是节约成本、提高效率、减少缺陷、提升用户满意度的利器，甚至在一切目标和结果确定的过程中，它都是一种特别有效的方法论哲学。

但是在当今这个快速变化的时代，将其作为整个公司的管理哲学，特别是一个创新驱动的公司的管理哲学，甚至形成了以此为核心的组织心智，就大有问题了。在短期内，六西格玛确实可以显著提升业绩，但是长期来看，它无法有效应对环境变化，扼杀了创新的可能。

六西格玛要求竭尽一切手段避免犯错，减少浪费。但是只要是探索新事物，就免不了会犯错，造成浪费。在避免出错避免浪费的指导思想下，一切创新都被扼杀在萌芽之中。

GE之后，六西格玛成为大公司广泛采用的管理哲学，其中包括摩托罗拉、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等。这些大公司纷纷成为裹足不前、缺乏创新的泥足巨人，已经或即将倒在更加锐意进取的竞争者的枪口之下。

任正非本人对此的评价非常到位：“谁摧毁了索尼？KPI高绩效文化。我们处在一个创新的时代，把很多不确定性、确定性工作都流程化后，就抑制了新东西的产生。”

亚马逊总裁贝索斯在2019年的致股东信中，对于分形创新的思想，也进行了精彩阐述：

在亚马逊成立之初，我们就知道自己想要创造一种建设者——拥有好奇心的人，或者说是探险家——的文化。他们喜欢发明，哪怕他们是专家，还是抱有跟初学者一样“新鲜的”心态。他们认为，我们做事的方式应该是专注于当下。建设者的心态能帮助我们以一种谦卑的信念来对待巨大的、难以解决的机会，明白可以通过迭代的方式来取得成功：发明、启动、重新发明、重新启动、重新开始、抹除、重复、一次又一次地重复。他们知道，通往成功的道路绝不是一帆风顺的。

在商业活动中，有些时候（经常是在实际上）你知道自己要去哪里，这样你就可以变得更有效率，制订计划并加以执行。相反，在商业活动中“冒险”（wandering）并不是有效的……但也不是随机的，而是由直觉、好奇心和强烈的信念所引导的，这种信念认为顾客的价值是足够大的。为了找到去路，我们有必要保持一点儿混乱和不那么切题的态度。“冒险”是对效率的一种必要的制衡，你需要同时采用两者。超大的发现——也就是那些“非线性”的发现——很可能是需要“冒险”的。

……随着公司的发展，任何事情都需要扩展，包括失败实验的规模。如果失败的规模没有扩大，那就无法以一种真正能让指针移动的规模进行发明。亚马逊将以适当的规模进行试验，而以我们的公司规模来看，偶尔遭遇数十亿美元的失败是正常的。当然，我们不会轻率地进行这样的实验。我们会努力做出好的押注，但并不是所有好的押注最终都会得到回报。作为一家大公司，这种大规模的冒险行为是我们可以为客户和社会提供的服务的一部分。对股东来说，好消息是，只要能赢得一次大规模的押注，就能弥补多次输掉的押注所带来的损失。

伟大的公司，往往是类似的。

贝索斯提到的允许失败、敢于承担风险的精神，是分形创新的精髓，也一直贯穿华为公司的发展史。

不拘一格降人才、客观面对失败的用人思想，是华为的一大特色，也成为华为战斗力的一大保证。