建立利益共同体：华为的成功之路

华为也效仿通信巨头们的方法，与地方邮电系统组建合资公司。更巧妙的是，华为不是跟一个地方合资，而是把全国各地的邮电系统都拉入伙，共同成立一家合资公司。

任正非首先取得了深圳市政府的大力支持，由于华为是自主研发的典型，是深圳市重点扶植的对象，市政府当然会大力支持。然后通过深圳市影响广东省政府。在省市两级政府的影响力之下，事情就好推进了。

从1992年开始，任正非通过各种渠道放风，提出了市场与生产相结合的思路，与各地邮电系统组建股份公司，通过邮电企业职工集资参股实现共同富裕。他还提出“三个分开、两个面向”的目标，实现科研、生产、销售分开，科研面向美国先进技术，生产面向工艺装备品质管理。

这家构想中的公司名字叫作莫贝克，这个名字据说取自通信技术发展史上的三个著名人物莫尔斯、贝尔、马可尼（以前译作马克尼）的名字。

莫贝克公司既符合当时国家倡导的市场化改革、现代企业制度改革的方向，又基本符合我国制度和法律的大框架，简直就是为各地邮电系统量身定做的改革方案，因此引发了各地邮电系统的强烈兴趣。

1993年4月24日，莫贝克公司创立大会第一次会议正式召开，选举产生了董事会成员。任正非担任副董事长，成都电信局局长为公司董事长，董事会的其他主要成员均为各地邮电部门的负责人。1994年2月28日，在莫贝克公司第二次会议上，任正非被改选为董事长。

公司以融资的真金白银作为研发资金开发C&C08，作为回报，华为承诺每年支付很高的股息。

莫贝克公司对于华为来说，相当于借了一笔贷款，但是其实际价值却远高于此。对邮电系统而言，这是用自己的资金在自己的地盘做市场，让自己获利，自然全力以赴。

最初的莫贝克公司并不是一个经营实体，而是一个平台，目的就是跟各个地方邮电系统形成利益共同体，一方面可以获得资金支持，另一方面又能解决一部分市场问题。因此，不断地吸纳新的股东方，不断充实新的力量，是莫贝克公司主要的任务之一。

公司创立之初，就强调吸纳更多邮电企业参股，希望全国各级邮电部门（包括省、市、县级邮电局在内）都来参股，同时希望由各企业职工集资入股的形式，真正使莫贝克公司成为一个由全体邮电职工参股的股份公司。

比起合资公司，华为提供的蛋糕分得更细，惠及普通邮电员工。通过充分发动群众，用邮电员工的民意来影响决策层。

莫贝克公司这种集市场销售渠道于一体的合作方式，成为助推华为迅猛发展的引擎。从莫贝克公司成立开始，华为的销售额就开始了不低于200%的爆发式增长。华为的销售额从1992年的1亿元突破到1993年的4.1亿元，1994年年底的8亿元，而1995年则升至15亿元，1996年又达到26亿元。

当时，国外通信巨头由于占据技术和市场的双重优势，十分轻视中国厂商，只是在省会大城市设立办事处，由于其产品售价高昂，销售集中在大中型城市，对县级以下地区基本没有关注。农村市场由于线路条件差，利润薄，国外厂商一般都不屑于进入。今天的欧美发达国家也是如此。出过国的很多人都有体会，在国外大城市4G信号很好，但是一到郊区或者农村，信号就时有时无了。

产品售价高，放弃广大的中低端市场，这就给华为等中国厂商留下了大把的低端颠覆的机会。比如爱立信当时只派了三四个人负责盯黑龙江的本地网，华为却派了200个人常年驻守，对每个县电信局的本地网项目寸土必争。

由于莫贝克公司这个利益平台的存在，华为的“农村包围城市”策略相当于在竞争对手的优势区域发展了大量“卧底”，准备性的铺垫工作已经就绪，只要华为产品过硬，抢占市场不在话下。

华为建立的这种利益均沾，打通市场销售、厂商供应、高效运作的模式，受到了社会各方的认可。(www.xing528.com)

从1994年年初开始，莫贝克公司的工作重点是，将C&C08打入各个股东负责的地区市场，并以各地示范效应带动更多的地区加盟。

华为的交换机针对中国客户的需求，开发了各种贴心服务功能，而且华为的服务要比国外厂商好得多，在示范效应的带动下，华为交换机如同摧枯拉朽，迅速占领了各个三线以下城市以及县乡级市场。随着万门交换机的研发成功，华为进一步攻占一二线城市的电信市场。

由于华为的交换机迅速铺开，并与国外同类产品竞争，从1993年到1995年，中国的交换机市场价格出现大跳水，销售价格从每线200～300美元直线下跌到每线80美元，身为莫贝克公司股东的各地邮电系统不仅获得了分红，而且节约了大量采购成本，迅速扩张了电信业务，获得了更大的利益。

关于莫贝克公司模式，任正非还有进一步的深远考量。他曾多次向国家表示，以此为龙头，组建由中国主要邮电系统单位共同参加的C&C08大集团，为了国家的发展，华为以及华为人作为经营团队愿意做最大的牺牲。

1995年任正非在上海的公开讲演中谈道：“公司下阶段将‘切块上市’，把一部分产品公司转成上市的公众公司，以募集到更多的发展资金，建立现代化的生产线，……大规模地复制技术，产生利润，降低成本。华为公司将在1996年首先将莫贝克股份公司推向市场，转化为上市公司。接着经过产权清理后，开放华为，让社会资金进入华为，扩充成C&C08大集团，在运行稳定后，同样转化为上市公司。成立C&C08大集团的事，中央及地方政府十分关注。我们仍一如既往地欢迎广大的邮电部门、工厂、三产职工投资。在利益均沾的基础上，合作起来。”

由于种种原因，这个构想中的“C&C08大集团”并没有实现。莫贝克公司在完成了向华为融资输血以及打开各地市场的历史使命后，最终被卖掉。

1996年，莫贝克公司确立了独立发展和独立上市的目标后，就不能只是一个融资公司了。于是任正非聘请了原四通集团的副总、职业经理人李玉琢，将通信设备电源的相关资源注入进行独立发展的运作，并更名为华为电气。短短五年内，华为电气迅速占领了中国通信及IT电源市场40%以上的份额。2001年，华为遭遇严重的内忧外患，处境艰难。为了聚焦核心通信业务，华为电气（已更名为安圣电气）被以7.5亿美元的价格卖给了艾默生电气。

从莫贝克公司这一事例可以看出，其实任正非并不排斥金融，他只是排斥通过金融工具投机发财。如果用金融手段融资，以促进核心业务的发展，他双手欢迎。

华为为了解决资金问题，采用了多种金融手段，莫贝克公司只是其中一例而已。从中我们可以窥见任正非的金融“魔法”。

从1994年开始，华为相继在四川、浙江、山东、河北、安徽、新疆等地与当地邮电局成立了27家合资公司，这些合资公司大量吸纳邮电系统企业入股，缓解了华为发展期资金匮乏的矛盾，每家合资公司的注册资金高达2000万元人民币，各个合资公司共计为华为提供了5.4亿元的“风险投资”基金，极大缓解了其高速发展过程中的资金饥渴问题。

在解决融资问题的同时，这些合资公司还进一步打通市场销售渠道，实现拓展市场、占领市场和巩固市场的目的。

早在1994年，华为就首先推出买方信贷的金融创新，极大缓解了资金链的紧张。

通信设备是大宗对公业务，金额高，回款周期长。电信局正式订货，到生产、发货、安装调测、验收合格，国外厂商往往需要一年左右的时间，华为虽然采取了各种备货方式，将周期缩短到6～8个月，仍然给华为的资金链造成极大压力。早期华为成立了一支由行政人员组成的“催款队”，全国四处“催款”，但终究只是治标不治本。

华为向招商银行总行申请，由对方提供华为客户的买方信贷。1994年11月，华为公司和招商银行签署了正式的“买方信贷协议”，开始了银行、企业、客户三方团结合作，也就是将银行也拉到华为的利益共同体当中。

在金融资本的加持下，华为如虎添翼，在1994年获深圳市开发型高新技术企业“综合排序第一名”“销售额排序第一名”“年利税排序第一名”，成为当年唯一获得三个排名第一的企业。