做代理尽管赚钱容易，但是总不可避免地遇到各种进出口政策的限制，以及来自原厂的各种风险，使得“一切以客户为核心”很难执行下去。
由于产品供不应求，香港的原厂经常发不出货；代理没有技术能力，当产品出了问题，无法及时修理；在备板、备件等方面原厂也不给代理商提供支持，使华为公司在为客户服务时非常被动。
任正非意识到，没有自己的产品，没有自主研发，所谓为客户提供优质服务就是一句空话。当时的任正非已深受产品、客户、订单、公司的现金流、公司的命运都卡在别人手上的痛苦。
对于许多公司的决策者来说，如果供货受制于人，就要更加努力地与对方搞好关系。但是对于任正非来说，也许《毛泽东选集》读多了，深受那种自力更生的精神的感染，他决定自己来。
被别人卡脖子，对任正非来说是难以忍受的事情，必须把命运掌握在自己手里，哪怕再苦又何妨？自力更生，艰苦奋斗，这是华为一步步从小公司成长到今天最根本的驱动力。
为了更好地为客户服务，必须自主研发。但是自主研发谈何容易。当时的华为一没技术，二没人才，从哪里开始呢？
答案是从最简单的组装开始。
华为最初的“研发”，说白了就是DIY交换机。当时邮电部下面好几家国营单位都已在生产单位用小交换机，华为第一款打着华为品牌的产品叫BH01，这其实是从某国营单位买散件自行组装、做包装、写说明书，然后打华为品牌的产品。
BH01只是一个24口的用户交换机，属于低端机，这使市场很受限，只能在小型的医院、矿山使用。而且当时的华为也做不到买断，也有很多其他商家做同样的组装生意。只能说是华为的BH01和别家的BH01同时在市场上销售。
都是一样的机器，华为如何突出自己的特色呢？
既然产品上没有特色，那就在服务上做出特色，用服务来打造品牌。
比起直接代理成品，用散件组装除了可以降低成本之外，另一大好处是自己可以控制设备的备件，这在提升对客户的技术响应度和服务质量方面大有优势。(www.xing528.com)
低价加优质服务，华为的品牌形象就这样树立起来了。
自有品牌就不用像做代理商那样，还需要花钱买代理权，还要提前半年以上打订金去订货。反过来，可以在全国发展自己的代理，收代理费，可以募集到更多的资金发更大的订单，从而压低进货价格。
华为只迈出了这小小的一步，马上就打造出了一个增长飞轮（如图2所示）。
图2 增长飞轮
增长飞轮一转动起来，很快就形成了华为的优势，华为生产的BH01在市场上供不应求。由于出货量太大，华为买的散件也被断了货源。华为面临收了客户的钱，却没有货可发的窘境。
仅仅过了不到一年，华为又被“逼上梁山”，必须在最短的时间内突破自主研发，实现自主控制生产，控制产品，否则客户追上门来要货要退款，公司就会面临断流及关门的危险。
1990年，华为公司开始进行第一次逆向开发。也就是照着BH01的电路和软件，自行设计电路并开发配套软件。逆向开发也是中国大部分工业门类的起步之道。
为了给客户以延续性的印象，这款逆向开发的交换机型号叫BH03，也是从24口开始做。从客户的角度看，只是换了个更漂亮的机壳，别的功能差不多。但BH03里面的每块电路板的设计和话务台软件的研发，都是出自华为自有研发团队之手。
当时华为的研发团队是什么情况呢？一共只有6个人，他们一边要负责电路板的设计，一边要负责全部软件程序的编写，还要进行整机的调试。从外面加工回来的电路板上，有上千个焊点，工程师们用放大镜凭借肉眼一个一个地检查，有没有虚焊、漏焊或连焊。交换机的性能检测也完全依靠人工进行，遇到大话务量这一项的测试，就把包括任正非在内的全公司的人都叫到一块，一人两部话机，大家同时拿起听筒进行测试。
如果按照现在的眼光看，这简直“山寨”到不能再“山寨”了。但是对于华为来说意义重大，相当于新兵上战场开了第一枪，以后对于研发这事就不再觉得高不可攀了。
一台BH03用户交换机的市场售价为100万元，全部是在如此简陋的环境下完成调试，再由公司其他人贴标签和包装，在华为公司的办公室里出货的。那时华为公司的办公室既叫实验室，也叫生产部，公司也没有专门的研发部，只有项目组。由于持续几个月白天黑夜地干，吃、住、睡全在公司，工程师们连外面是刮风下雨都不知道。一位工程师在BH03研制成功之时，由于劳累过度，眼角膜都累坏了，不得不住院动手术。
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