利丰公司的创新供应链管理策略

情境引例

利丰公司的供应链管理

从汽车行业到个人电脑业再到时装零售业，供应链管理在一步步地进入CEO的战略日程。出现这种变化的主要原因是竞争全球化。因为公司在关注核心业务的同时，还需要将部分非核心业务外包出去，公司的成功在很大程度上取决于控制公司外部价值链的能力。早在20世纪80年代，与供应商合作来改善成本和质量就成了公司关注的焦点。而在市场快速变化的今天，则需要通过创新来提高公司的环境适应性和市场反应力。

利丰公司是中国香港最大的出口贸易公司以及供应链管理的创新者(其管理模式被誉为香港式的供应链管理)。公司的主营产品包括服装、玩具和旅行袋等。

利丰公司创建于1906年，当时是作为经纪人(Broker)通过撮合中国人和美国商人做生意来获取佣金的。但后来，会讲英语的人越来越多，公司面临生存危机。20世纪70年代初，冯国经(利丰集团董事长)在哈佛商学院任教，其弟威廉(William)刚刚获得哈佛MBA学位，兄弟俩被父亲召回香港重振家业。之后，公司经历了几个不同的发展阶段。

第一阶段:利丰扮演着“地区性的原料代理商”(Regional Sourcing Agent)的角色，并在中国台湾、韩国和新加坡开设办事处。利丰从很多国家进货并装配各种部件，称之为“分类包装”(Assortment Packing)。例如，利丰向一家主要的批发商销售一套工具，可以从一个国家采购扳手，从另一个国家采购螺丝刀，然后组成一个产品包。从中可以获利，尽管并不多。

第二阶段:利丰在原料采购代理战略的基础上前进了一步，成为制造项目的管理者和递送人。在传统模式里，客户说:“我需要这种商品，请到最好的地方给我买来。”而新模式则可以用下面的例子来说明。利丰的四大客户之一的某有限公司对我们说:“下一季我们需要这种外形、颜色、质量的产品，你能提出一个生产计划吗?”从设计师提出的草案出发，利丰对市场进行调研，找到适合的纱线并对其不进行染色。利丰采纳了产品的概念，以原型的方式实现产品。买者看到样品后说:“我喜欢这种而不是那种，你能生产出更多的这种产品吗?”接下来利丰会具体说明产品的调配及方案，为下个季节的产品提出完整的生产计划并签订合同。这样利丰就可以对工厂的生产进行计划和控制。

在整个20世纪80年代，利丰一直采用这种交付生产计划的战略，但那十年绐利丰带来了新的挑战，使利丰进入了第三个阶段，他们不仅精通物流，而且分解价值链也变得很内行。

比如说利丰获得了来自欧洲的一个零售商10 000套衣服的订单，利丰不会简单地要求在韩国(或新加坡)的分支机构直接从韩国(或新加坡)进货。可能的做法是，从韩国买进纱线运到中国台湾地区去纺织和染色；同时，由于日本的拉链和纽扣是最好的，并且大部分是在中国内地生产的，因此，利丰会从YKK(日本的一大型拉链厂商)在中国内地的分厂订购拉链，之后再把纱线和拉链等运到德国去生产服装，因为考虑到配额和劳动力条件，利丰认为，在泰国生产服装是最好的。由于客户要求迅速交货，因此利丰会在泰国的五家工厂同时生产，这样利丰定制能最好地满足客户需求的价值链，使利丰的运作十分有效。五周以后，10 000套衣服就到了欧洲的货架上，它们看起来像是同一个工厂生产的(比如颜色等完全相同)。

只要想想利丰的物流和中间环节的协调就知道了。这是一种新的增加价值的方式，结果是使产品具有真正意义上的全球性(而这是从未有过的)。比如说，该产品的标签上写着“泰国制造”，却不是泰国的。利丰并不寻求哪一个国家可以生产出最好的产品；相反，利丰对价值链进行分解，然后对每一步进行优化，并在全球范围内进行优化。利丰从中获得的好处超过了物流成本，而且高附加值增加了利润。公司能生产出精密的产品并快速交付。只要你仔细观察全球性的大贸易公司，你会发现，它们都在向全球化方向发展——在全球范围内最佳配置资源。

如果把制造过程外包会非常省事。直接购买成品，让制造商自己去采购原料。但是，单一的一家工厂规模太小，没有市场影响力，不能要求供应商更快地交付产品。如果从整条供应链来思考，情况会有很大的不同。现在，某有限公司将订购10 000套衣服，但我们还不知道衣服的款式和颜色，客户只告诉我们交货期是5周。我们需要和供应商网络建立相互的信任，这样才能使供应商为我们保留未经染色的纱，我们还需要向负责纺织和染色的厂商作订货的承诺，以使它们余留生产能力，在交货的5周前，再告诉它们我们需要的颜色。同样，我们还要告诉生产服装的厂商:“现在，我们还不知道需要何种款式的产品。但是，在某个时候，纺好的纱在染好色后会和纽扣等一起交给你，你会有3周的时间来生产10 000套衣服。”

这么做使我们非常辛苦，毕竟，由制衣厂自己来生产布料要省事得多，但那样整个订货过程要花3个月，而不是5周。因此，为缩短交付周期，我们有必要去组织整个生产过程。这样，零售商不必过早地预测市场的发展趋势。当市场不断变化时，增加灵活性(Flexibility)、缩短响应时间(Response Time)、快速反应(Quick Response)、小批量生产(Small Production Run)、小额订单以及迅速做出调整都是至关重要的。

利丰把供应链管理看作成本结构中“解决3美元”的一种手段。如果一种消费品的出厂价是1美元，其零售价通常是4美元。除非你是天才，否则你不大可能把单位生产成本降低10～20美分，因为，多年来人们一直在为此而努力。在生产领域已经没有太多减少成本的余地了。而降低分销渠道中的3美元成本却是可行的。它为你提供了一个更高的目标，你可以把成本降低50美分，几乎没有人会知道。因此，供应链管理是为客户省钱的好方法。

从某种意义上讲，利丰是一个“无烟(Smokeleas)工厂”。利丰从事设计工作，采购并验收原材料。利丰有工厂的管理人员，他们计划和组织生产，协调各生产线。利丰检查生产情况，但并不管理工人，也没有工厂的所有权。利丰与26个国家或地区的7 500多家供应商建立了合作关系。如果每个工厂有200个工人(这是一个保守的估计)，那么事实上我们就是代表客户和上百万的工人打交道。利丰的政策是不拥有价值链中与工厂运营有关的部分。管理上百万的工人是一项太过艰巨的事业。那样，利丰会失去所有的灵活性，失去利丰规范和协调的能力。因此，利丰有意识地把这项管理上的挑战留给和我们签约的企业家来完成。利丰与工厂合作的目标是提取他们30%～70%的产能，这样，利丰极有可能成为它们最大的客户，但利丰不希望这些工厂完全依赖我们，使利丰失去灵活性，而且，让这些工厂拥有其他客户对我们有好处。没有自己的工厂，可否说利丰是在制造产品呢?绝对可以。因为在制造业价值链的15个环节中，利丰大约参与了10个。

问题:

1.利丰公司发展到今天经历了哪几个阶段?原因是什么?(www.xing528.com)

2.为什么说利丰公司是一个“无烟工厂”?这是一种怎样的管理模式?

案例思考

利丰公司的发展经历了采购管理、无疆界生产、整体供应链管理三个阶段，主要是由于市场竞争的加剧、全球经济一体化的发展趋势、先进技术的应用等原因，这正是供应链管理产生的动因。

利丰从事设计工作，采购并验收原材料，计划和组织生产，协调各生产线，检查生产情况。利丰没有工厂的所有权，不拥有价值链中与工厂运营有关的部分，但在制造业价值链的15个环节中，利丰大约参与了10个。这是典型的供应链管理模式。

知识目标

1.了解供应链管理产生的动因和发展趋势。

2.掌握供应链的概念和特征。

3.熟悉供应链的类型。

4.掌握供应链管理的概念和特征。

5.掌握供应链管理的目标。

6.了解集成供应链的结构分析及实施流程。

能力目标

能够从供应链管理的角度分析相关案例和企业实际。

知识阐述

随着科技进步及经济社会的发展，企业经营环境变得高度动态、复杂与多变。顾客越来越挑剔，竞争越来越激烈。特别是进入20世纪90年代以后，许多企业经营管理者发现仅仅依靠一个企业的力量不足以在竞争中获胜，于是纷纷联合，企业间从竞争走向合作；相应地，企业的竞争模式逐渐演变为供应链与供应链的竞争。