通过对工作绩效的衡量，当确定了偏差以后，就要对产生偏差的原因进行分析。在查明问题原因的基础上，找出解决问题的办法，采取纠偏措施，使组织的活动回到预定轨道上来。导致产生偏差的原因不外乎三种：一是计划或标准本身是基于错误的假设和预测，因而本身就不科学、不合理；二是组织内部因素的变化，如营销工作不力、生产人员工作懈怠等；三是组织外部环境的变化，如宏观经济的调整等。管理者要根据不同的原因采取不同的纠偏措施。纠正偏差的方法主要有两种：改进工作绩效和修订标准。
1.改进工作绩效
如果分析表明，偏差是源于实际工作绩效的不足，则管理者应采取纠正行动，努力提高工作绩效。这种针对绩效不足的纠正行动可以是组织中的任何管理行动，但按行动效果的不同，可将其归并为两大类：立即纠正行动和彻底纠正行动。
上述两种纠正行动，前者重点纠正的是偏差的结果，而后者重点纠正的是偏差的原因。在实际工作中，管理者应注意灵活地加以运用，特别注意不应满足于“救火式”的立即纠正行动，而应从事物的原因入手，采取彻底纠正行动，杜绝偏差的再度发生。
无数的事实证明，作为管理者，热衷于“头痛医头，脚痛医脚”，尽管也能收到一些表面的、一时的成效，但由于忽视了分析问题的深层原因，不能从根本上采取纠正行动，最终将难逃“温水煮青蛙”的命运。
控制职能与组织、领导职能是相互影响的。组织方面的问题主要有两种：一是计划制定出来之后，组织实施方面的工作没有做好；二是控制工作本身的组织体系不完善，不能对已产生的偏差加以及时的跟踪与分析。在这两种情况下，需改进组织工作，如调整组织机构，调整责权利关系，改进分工协作体系等。偏差也可能是由于执行人员能力不足或积极性不高而导致的，这就需要通过改进领导方式和提高领导艺术来纠正偏差。(www.xing528.com)
2.调整计划或标准
工作中的偏差有时也可能源于不切实际的标准。因为标准定得过高或过低，即使其他因素都发挥正常，偏差也难以避免。可能是由于原有计划安排不当可能导致偏差较大，也可能是由于内外环境的变化，使原有计划与现实状况之间产生了较大的偏差。对于这两者而言，都要对原有计划加以适当的调整。需要注意的是，调整计划不是任意地变动计划，这种调整不能偏离组织的目标，调整计划归根到底还是为了实现组织的目标。
总之，纠正偏差是整个管理控制中最为关键的一个环节。另外，控制职能与其他职能密切相关。只有将计划、组织、领导和控制有效地结合起来发挥作用，形成一个良性循环，才能提高组织的管理水平和效能。
课堂讨论案例
大都会航空公司对客舱保养员的工作十分不满，他们在航班交接之际把客舱打扫得并不干净，而且按规定，他们每天要清洁50架次飞机，可他们只完成40架次。如果你是客舱保养员的主管，怎样才能更好地控制这项工作？
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