《领导权变理论：领导方式应随着环境和特点变化而变化》

任何领导者总是在一定的环境条件下，通过与下属的相互作用去实现组织目标。如前所述，环境也是影响领导效果的关键因素之一。领导权变理论认为，不存在普遍适用的领导方式，有效的领导行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化。

（一）菲德勒权变模型

菲德勒（F. E. Fiedler）是最早研究领导权变理论的学者。菲德勒权变模型也是比较具有代表性的权变理论之一。菲德勒认为，任何领导方式均可能是有效的，其有效性完全取决于其是否与所处环境相适应。为此，他提出了两种领导方式、三项情境因素、八种情境类型。

1.两种领导方式

菲德勒开发了最难共事者问卷（Least Preferred Co-Worker Questionnaire，LPC）来测定领导者的领导方式。这一问卷由16组对应形容词构成。如图6.3所示。

接受调查者在填表前，先回想一下与自己共事过的所有同事，并找出一个最不喜欢的同事（这个同事的姓名不必告诉调查者），然后在16组形容词中，每个词汇都要按从1（最消极）到8（最积极）的等级，对这个最不喜欢的同事进行评估，给出1～8分的分值。如果偏向于积极评价，被调查者显然乐于与同事形成良好的人际关系，属于关系导向型的领导风格；相反，如果偏向于消极评价，则被调查者可能更关注生产（或工作），属于任务导向型的领导风格。

按照LP C问卷的调查，16个问题的得分相加取平均值，如果得分在1.2～2.2之间，领导者为任务导向型；如果得分在4.1～5.7之间，领导者为关系导向型（因为所评价的对象是最不喜欢的同事，所以在实际操作中没有出现5.7以上的高分）；如果得分在2.3～4.0之间，领导者处于中间状态。

图6.3 菲德勒LPC问卷内容

2.三项情境因素

菲德勒还分离出三项情境因素（权变变量）用以确定领导的有效性。

（1）上下级关系。指领导者被组织成员所接受的程度，即信任、喜爱、尊重、忠诚和愿意追随的程度，以及领导者对下属的吸引力。

（2）任务结构。工作任务是否明确，即成员对组织任务的理解程度（结构化或非结构化）。

（3）职位权力。领导者拥有的权力变量（如雇佣、解雇、晋升和加薪）的影响程度，即领导者所拥有的权力的大小。

3.八种情境类型

通过对三项情境因素的不同组合，从最有利到最不利，共形成八种不同的情境类型。菲德勒认为，三项因素齐备是领导最有利的情境，三者有一项或两项具备是领导的一般情境，三者都缺的是最不利的情境。如图6.4所示。

菲德勒通过对1200个团体进行调查分析得出结论。当个体的LP C分数与三项权变因素的评估分数相匹配时，则会达到最佳的领导效果。

（1）在极为有利或不利的情况下，任务导向型是有效的领导类型，效果较好。

（2）在一般的情况下，关系导向型是有效的领导类型，效果较好。

图6.4 菲德勒权变模型(www.xing528.com)

（二）赫塞-布兰查德的情境理论

保罗·赫塞（Paul Hersey）和肯尼思·布兰查德（Kenneth Blanchard）开发了情境领导理论（Situational Leadership Theory），这是一个重视下属的权变理论，即依据下属的成熟度选择正确的领导风格。该理论也称为领导生命周期理论。

赫塞和布兰查德将成熟度（Maturity）定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，它包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度。前者包括一个人的知识和技能，工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务，而不需要他人的指导。后者指的是一个人做某事的意愿和动机，心理成熟度高的个体不需要太多的外部鼓励，他们靠内部动机激励。

1.四种成熟程度

赫塞—布兰查德将成熟度划分为四个阶段。

第一阶段——不成熟（M1）：下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，既不能胜任又缺乏自信。

第二阶段——初步成熟（M2）：下属愿意承担任务，但缺乏足够的能力，有积极性，但缺乏足够的技能。

第三阶段——比较成熟（M3）：下属有完成任务的能力，但没有足够的动机和愿望。

第四阶段——成熟（M4）：下属有能力而且愿意完成任务。

2.四种领导风格

赫塞和布兰查德从任务和关系两个维度出发，提出了以下四种具体的领导风格。

（1）指导（高任务-低关系），领导者告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。

（2）推销（高任务-高关系），领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。

（3）参与（低任务-高关系），领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供条件与加强沟通。

（4）授权（低任务-低关系），领导者提供极少的指导或支持，给下属足够的施展空间。

赫塞和布兰查德认为，在第一阶段中，下属需要得到明确而具体的指导；在第二阶段中，领导者需要采取“高任务一高关系”行为，“高任务”行为能够弥补下属能力的欠缺，“高关系”行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图；在第三阶段中，运用支持性、非指导性的参与风格可获最佳效果；第四阶段中，领导者不需要做太多事，因为下属既愿意又有能力担负责任。也就是说，针对下属处于不同的成熟程度，领导者应采取不同的领导风格。如图6.5所示。

图6.5 情境领导理论模型