组织变革中的阻力因素与应对方法

组织变革是对组织现有状况的改变，任何变革都会遇到来自各种变革对象的阻力和反抗。产生阻力的原因可能是传统的价值观念和组织惯性，也可能是对变革不确定后果的担忧。根据斯蒂芬·P ·罗宾斯的研究成果，变革的阻力源来自于个体和组织两个方面。

1.个体阻力

变革的个体阻力源来自基本的人类特征（如知觉、个性和需要等），如图5.11所示。

图5.11 变革的个体阻力

（1）习惯。据《现代汉语词典》解释，习惯是“在长期内逐渐养成的、一时不容易改变的行为、倾向或社会风尚”。如此看来，习惯是后天养成而非生而有之，而且其形成和消失都需要很长的时间。为了应对复杂的环境和变化，人们往往依赖于自己的习惯或者成为程序化的反应。当面对变革时，以惯常方式作出反应的趋向就会成为一种阻力源。

（2）安全感。在组织内部具有较高安全感的人很可能抵制变革，因为变革会威胁到他们的安全感。例如，当企业进行业务调整需要裁员时，许多员工都会感到自己的工作受到了威胁，并产生不安全感。

（3）经济因素。由于人们担心变革会降低收入，尤其当报酬和生产率密切相关时。当人们害怕自己不能适应新的工作任务或新的工作规范，那么，工作任务或工作规范的改变就会引起经济恐慌。

（4）对未知的恐惧。变革的前景是模糊的和不确定的，变革的这种不确定性往往使组织中的成员处于焦虑和迷茫之中。

（5）选择性信息加工。所谓选择性信息加工，即组织个体会根据自己已经形成的思维模式去选择自己愿意听到的信息，而对于那些容易挑战自己已形成的思维模式的信息往往会忽视。例如，对于变革可能带来的伤害会过分地强调，而对于可能带来的潜在收益，则充耳不闻，从而导致人们对变革的阻碍。

2.组织阻力(www.xing528.com)

组织在本质上抵制变革，这在现实生活中极为普遍。阻碍组织变革的组织因素，如图5.12所示。

（1）结构惰性。组织结构惰性是指组织发展到一定阶段后，组织结构所带有的正规化和僵化的特征。组织结构惰性对于保持组织的内在机制的稳定性具有较强的作用，但是当组织面临变革时，结构惰性就会充当反作用力，以努力维持组织原有的稳定状态。

图5.12 变革的组织阻力

（2）有限的变革关注。组织由一系列相互依赖的子系统组成。变革往往不可能只针对某一个子系统实施变革，如果只改变其中的某个子系统，如组织的技术流程，而不对组织结构进行相应的变革，则对于技术的变革就不大可能被接受。因此，在子系统中进行的有限的变革很可能会因为更大系统的问题而变得无效。

（3）群体惰性。也称为社会惰性，起源于德国心理学家林格尔曼（Ringelmann）在1927年的实验研究成果，研究发现组织成员的努力程度和贡献会随着团队成员数量的增加而减少，这种现象被称为社会惰性。当组织中个体想改变他们的行为时，群体的规范就会成为其改变的约束力，从而阻碍组织的变革。

（4）对专业知识的威胁。组织模式的变革可能会对特殊群体的专业知识构成威胁。例如，20世纪80年代，分散式个人电脑的使用可以使管理者直接从公司的主机上获取信息，而这直接对公司信息系统部门所掌握的专门技术构成威胁，因而这种变革会受到信息部门的抵制。

（5）对已有权力关系的威胁。组织的变革必然会带来组织决策权力的再度分配，会威胁到组织长期以来已经形成的权力关系，因而会受到相关部门的抵制。

（6）对已有资源分配的威胁。组织结构决定组织资源的分配模式，组织中控制一定数量资源的群体倾向于对事物的原本状态感到满意，特别是组织中那些能从现有资源分配中获利的群体，常常对可能影响到未来资源分配的变革感到忧虑而抵制变革。