常见的组织结构形式及其特点

1.直线制

直线制是最简单的一种组织结构形式。举例来说，某人开一个花店，除了他自己外，还雇佣了两个人帮忙打理，店主直接管理这两个店员，这就是典型的直线制的组织结构。“直线”意味着直接指挥和发号施令。直线制的特点是对下属部门及人员实行垂直领导，下属部门及人员仅接受一个上级的领导，组织内不设立职能机构。优点：结构比较简单，垂直领导，命令统一。缺点：对组织负责人要求较高，需要其掌握多种知识和技能，精力充沛，能够亲自处理各种业务。其结构形式如图5.4所示。

这种组织结构对于所有者与经营者合一、正处于创业阶段的小企业或者规模较小、生产技术比较简单的企业比较适宜，但是随着企业规模的扩大、产品及生产技术的日益复杂化，这种组织结构形式将难以适应组织经营管理的需要。

图5.4 直线制组织结构图

2.职能制

职能制组织结构的特点是在组织中设立一些职能机构。在这种模式下，下级部门除了接受上级主管部门的指挥外，还要接受上级职能部门的领导。优点：能够充分发挥各职能机构的专业管理作用，减轻直线领导者的工作负担。缺点：形成了多头领导，容易导致组织内部中间管理层出现有功则抢、有过则推的现象。其结构形式如图5.5所示。

这种组织形式适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。

图5.5 职能制组织结构图

3.直线职能制

直线职能制是一种将直线制和职能制结合起来的组织结构。在这种组织中，人员被划分为两大类，一类是直线领导部门和人员，他们按照命令统一原则对下级行使指挥权；另一类是职能机构和人员，他们按照专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。其特点是设立了一些职能机构，但职能机构不具有指挥权，只行使参谋的职能。优点：既保证了组织管理体系的统一指挥，又能充分发挥各职能机构的专业化管理作用。缺点：各职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，由于职能部门的许多工作需要向上级领导报告请示后才能处理，一方面导致上级领导的工作任务加大，另一方面也造成组织办事效率低下。其结构形式如图5.6所示。

图5.6 直线职能制组织结构图

直线职能制是一种普遍适用的组织形式，大多数企业和一些非营利组织经常采用这种组织形式。

4.事业部制

事业部制组织结构形式起源于美国，最初是由美国通用汽车公司总裁阿尔弗雷德·斯隆（Alfred P. Sloan）于1924年提出的。这是一种高度集权下的分权管理体系。这种组织结构形式按照产品或者地区将组织业务划分为若干个事业部，从产品的设计、原材料的采购、成本核算、产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部仅保留人事决策权、预算控制权和监督权，通过利润等指标实现对事业部的控制。事业部制的特点：集中决策，分散经营。其结构形式如图5.7所示。

图5.7 事业部制组织结构图

事业部制的优点：组织最高负责人可以摆脱日常事务，集中精力处理全局问题；各事业部实行独立核算，能够发挥各部门的积极性，便于组织专业化生产和实现内部协作；各事业部之间可以实现有效竞争，从而促进组织的良性发展；事业部内各职能部门之间更容易协调；更有利于培养高级的管理人才。

事业部制的缺点：容易产生组织部门重叠，造成组织资源浪费；由于独立核算，可能导致各事业部仅考虑自身利益，而不考虑组织整体利益，从而影响事业部之间的协作。

事业部制组织结构适用于组织规模大、产品种类丰富、地域广泛、技术复杂的大型企业，特别适用于一些跨国公司等。

扩展阅读

事业部制的由来

1916年，联合汽车公司并入通用汽车公司，阿尔弗雷德·斯隆出任通用汽车公司的副总裁。上任以后，斯隆发现通用管理上存在着很多的问题。斯隆指出，公司过去将领导权完全集中在少数高层领导人身上，造成了公司各部门失去控制的局面。他认为，大公司较为完善的组织管理体制，应以集中管理与分散经营二者之间的协调为基础。由此他认为，通用公司应采取“分散经营、协调控制”的组织体制，并第一次提出了事业部制的概念。

斯隆改组了通用汽车公司，将管理部门分成参谋部和前线工作部（前者是在总部进行工作，后者负责各个方面的经营活动）。斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构，将通用汽车公司按产品划分为雪佛兰、别克等21个事业部，分属4个副总经理领导。有关全公司的大政方针，如财务控制、重要领导人的任免、长期计划、重要研究项目的决定等，由公司总部掌握，其他具体业务则完全由各事业部负责。

斯隆的战略及其实施产生了效果。1921年，通用汽车公司生产了21.5万辆汽车，占国内销售的7%；到1926年底，斯隆将小汽车和卡车的产量增加到120万辆，已拥有40%以上的汽车市场。1940年该公司产车180万辆，已达全国总销量的一半。

（资料来源：王凤彬 李东．管理学．中国人民大学出版社，2014）

5.矩阵制

矩阵制组织结构既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，它改进了直线职能制横向联系差、缺乏弹性的缺点。如图5.8所示。

矩阵制组织结构是围绕某项专门任务成立的跨职能部门的专门机构，如专门为开发新产品而成立的项目团队。根据业务或项目的需要，抽调不同部门的人员参加，项目完成以后成员回到原部门。矩阵制能够有效解决纵向控制与横向协调的矛盾，在合理配置组织资源与利用方面显示出巨大的优越性。(www.xing528.com)

矩阵制的特点：双道命令，双重领导。

矩阵制的优点：适应性和灵活性强，加强了不同部门之间的配合和沟通，有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。

矩阵制的缺点：组织成员可能会产生临时性的观念，使组织的稳定性受到一定的影响；双重领导易产生责任不清等。

图5.8 矩阵制组织结构图

矩阵制组织结构在一些重大攻关课题或项目中应用比较广泛，如企业的重大技术改造项目和管理体制改革项目，一些横向协作和科技攻关项目等。

课堂讨论案例

某公司设有8个部门，其中行政副总负责行政部和人力资源部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部。具体职务设置与人员配置如下：

1.决策层（5人）

总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名

2.行政部（8人）：

行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名

3.财务部（4人）：

财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名

4.人力资源部（4人）

人力资源部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名

5.销售一部（19人）

销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名

6.销售二部（13人）

销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表4名、销售助理2名

7.开发一部（19人）

开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名

8.开发二部（19人）

开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名

9.产品部（5人）

产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名

请你画出该公司的组织结构图。