腾讯天美艺游工作室成功实施的组织结构调整

2012年底，姚晓光领衔开发腾讯移动游戏。当时他接手的是一个从未赢过的120人的团队，团队中存在着小集团、官僚化、层级多、多头领导、用人不当等问题。姚晓光做了充分调研之后，结合团队现状和工作需要，进行了第一轮的组织架构调整。其核心思路是：扁平结构，化整为零，导入创业文化。将整个团队分解为6个项目小组（其中5个是产品小组，1个是基础技术平台小组），并对每个项目小组负责人给予100%的授权，也承担100%的责任，自己制定计划并作出承诺。

图5.1 第一轮调整后的组织结构

随着移动游戏行业的快速发展，腾讯高层意识到移动游戏浪潮将是一个巨大的机会，必须尽早在重点领域作出全面布局。于是，天美艺游工作室将手游项目从最初的5个扩展到10个。随着项目的增加，同时向姚晓光汇报工作的人越来越多（仅天美艺游工作室就达到10多人），导致他有些疲于奔命。同时，一些团队成员在各个项目间流动，缺乏团队归属感。从另一个层面看，经过近半年的历练，姚晓光发现团队在实战中涌现出了一些优秀的制作人。为了优化团队的结构，充分发挥优秀制片人的作用，姚晓光组织进行了第二轮的组织架构调整，将工作室划分为3个产品中心和1个战略预研中心，并任命在过去半年中业绩得到充分肯定的几名制作人为各产品中心负责人。如图5.2所示。

图5.2 第二轮的组织结构调整(www.xing528.com)

通过第二轮组织结构的调整，首先向姚晓光汇报工作的人数大大减少，即三个产品中心负责人、一个战略预研中心负责人和两条专业线负责人。其次是项目成员只在产品中心内流动，强化了员工的团队归属感。再次就是进一步明确了产品中心负责人与专业通道负责人的职责设定。同时，三个产品中心开始出现竞争态势，但由于中心负责人年底绩效奖金又有10%～20%与工作室的整体效益挂钩，因此也要考虑相互间的合作。

（资料来源：王晓明 潘东燕．腾讯方法．北京：机械工业出版社，2014.11）

腾讯天美艺游工作室经过两轮的组织结构调整，大大提高了工作效率，调动了员工的积极性，促进了业务和项目的顺利完成。可见，一个好的组织结构体系与合适的人员配备，是组织执行计划、实现决策目标的重要保证，这不仅要求所设计的组织结构要合理，为组织各个岗位配备合适的人员，而且随着组织内外部环境的变化，需要不断调整组织结构体系，以适应组织的发展和工作的需要。本章主要介绍组织的要素、职能；组织结构的设计；组织结构的类型；组织变革等方面的内容。