人本原理在管理中的应用举例

人本原理是以人为核心的一种管理思想。人本原理强调和重视人的作用。其具体的应用体现在以下几个方面。

1.依靠人

人是生产力中最活跃的因素。IBM董事长兼总裁沃森曾说过：“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下我的人，我就可以重建IBM。”此话道出了“企业真正的资源是人”的科学管理的真谛。随着市场竞争的日益激烈，人们越来越认识到，决定一个企业生存和发展能力的，主要并不在于那些机器、设备等物的因素，而在于人所拥有的知识、智慧、才能和技术等人的因素。企业必须树立依靠人的经营管理理念，把人看作是最主要的资源，要把广大的员工团结起来，充分挖掘他们的潜能，通过全体成员的共同努力，去创造组织的辉煌业绩。

2.尊重人

每一个人，无论是领导者，还是普通员工，都是具有独立人格的人，都有做人的尊严和做人的应有权利，要给予员工充分的尊重和爱护。对人的尊重主要是通过“肯定个人的尊严、人格、贡献、发明、创造”体现出来。事实上，一个倍受尊重的人，往往会对自己有更严格的要求，当他的工作被充分肯定和受到尊重时，他会增强责任感和做事的信心，也会尽最大努力去完成自己的使命，为组织做出更大的贡献。

3.开发人

现代管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“企业只有一项真正的资源：人。管理就是充分开发人力资源以做好工作。”企业管理的任务在于如何最大限度地挖掘和调动每个员工的积极性、创造性，使之形成合力，释放其潜藏的能量，让员工们能以极大的热情和创造力投身于企业的各项工作中去。海尔制定的“三工并存，动态转换”的用工制度、“赛马不相马”的管理干部选用机制、提出的“战略事业单位（SBU）”策略、普遍开展了“自主管理班组”活动，让员工以班组为单位自己管理自己，了解库存、材料规划、人事安排、生产目标、成本目标、产品质量，参与管理等等，都体现了注重人的潜能开发的管理思路。

4.关心人

人本管理是以人为核心的管理，它要求管理者在细节上能够关心员工的生活，关心员工的成长，在物质上、心理上和精神上给予员工最大的满足。只有解除员工的思想、生活问题和后顾之忧，满足他们比较实际的安全和归属需要，使他们能够体会到企业对他们的关心和照顾，并从中获得满足，他们才能更加全身心地投入到工作中去，最大限度地发挥他们的潜能，从根本上提高企业的效率和效益。

5.发展人

人本管理是以谋求人的全面、自由发展为终极目的的，即通过组织的各项管理活动和制定的一系列培训、激励、约束制度，而最终使员工得到发展，满足他们自我实现的高层次需要。进一步地说，人的自由、全面的发展，不仅是管理所要达到的终极目标，同时也是经济发展的最高目标，是人类社会进步的标志。一个组织只有建立了一整套有效的开发人力资源的制度和政策，给员工创造一个公平的竞争平台，才能实现最终发展人的目的。

课堂讨论案例

人性与责任(www.xing528.com)

某公司是国内一家知名的上市公司，公司董事长兼总经理A从工人干起，一步步地成为了当家人。多年来，在他的带领下，公司一直保持着高速发展，并于1997年底成功上市。

在A总的引领下，公司的文化不乏一些闪光的亮点。

1.重视人才——从1994年开始，公司每年都招收大量的高学历新员工，给予较高的工资、福利待遇，很快聚集了大量的名校毕业生，极大地提高了公司的产品技术含量和质量。公司也形成了一种尊重人才的氛围。

2.唯才是举——每年年底，中层干部开始一年一度的干部竞争上岗，干部岗位完全开放。竞岗者要交书面“竞争上岗报告”，通过后，还要经过答辩。每一年都有干部落马，都有新人、能人上岗，使公司的员工产生一种紧迫感和危机感。

但是，A总个人价值观上的一些致命缺陷，也导致了公司内部不良文化的滋生和蔓延，使得该公司在一种畸形的氛围中走入了歧途。

1.缺乏人情味。A总比较独断专权。在公司内部，严厉打击异己以及不太驯服的员工和干部。不论员工以前有多大贡献，一旦冒犯“天威”，就一定要下来。曾经有一位技术部的经理，只因说了句不太恰当的闲话，就被处罚，写悔过书，三十七、八岁的男子汉，在保卫处，痛哭流涕地检讨自己“我罪该万死……”。即使这样，部门经理还是被撤掉了，并且以后永远不得翻身。

2.等级制度森严，压抑了人的主动性和创造力。A总搞一言堂，上行下效。公司内小报告盛行。公司有不成文的规定，不允许与辞职人员来往。有一位员工，与从前辞职的员工一起到海边游泳，被人看到，报告了A总，该员工的工资被降了下来，几年里，一直不给他涨工资。该公司的工资水平在他们所在的城市是第一位的，没人愿意丢掉饭碗。所以，大家说话办事都极其小心。一谈到什么敏感话题，一些年长的员工就神秘兮兮地说“莫谈国事，莫谈国事……”。于是，大家都很知趣地闭上嘴巴。

3.过度追究责任、矫枉过正，导致扯皮推诿。这一点在生产部门、技术部门、质检部门体现得尤为突出。公司的质量标准是这样的：技术部门出检验方法、标准，生产部门按设计生产，质检部门按技术部的标准检验。一般来讲，一旦产品出问题，先找质检部门，质检部门说，“我们检验的时候没问题，这是质量不稳定，应该找技术部门”，或者说，“我们是按标准检验，是不是技术部的标准有问题？”技术部更聪明，把检验标准提高、再提高，一直到完美无缺的地步。生产部门做不出那么高水平的产品，但质检部门按照完美无缺的标准检验，于是产品就开始在车间里积压，生产线中止，但三个部门各不相让。时间耽搁长了，销售部开始着急——因为延迟交货是要罚款和丢失客户的。

（资料来源：周三多．管理学——原理与方法．上海：复旦大学出版社，2005）

回答问题：

结合该案例谈谈你对人本原理的理解。