公司组织形式与治理结构及其历史渊源

当然，中国经济中的“中国模式”除了要解决国有资本的“进”与“退”的问题，政企分开、政资分开、所有与经营的分开问题外，中国国有企业还有一个很重要的问题没有很好地解决，那就是“公司”二字。

公司是舶来品，它是现代市场经济的产物。公司是市场经济最根本、最重要的微观基础，公司是作为一个法人主体从事生产经营活动的组织载体。但在中国三十多年的市场经济体系的建设中，第一部公司法，《中华人民共和国公司法》却诞生、实施于1993年，至今也就快二十年的时间。这些年来，我们重视GDP、重视资本、重视市场、重视产业、重视生产经营内容，但却非常忽视公司。以为只要有了公司法，公司的组织体系问题就解决了。

其实并非如此。

我们在学习市场经济时，以为简单地适用了公司法，将公司的登记、注册、解散交给工商行政部门去管就行了。对公司的组织形式、公司治理和公司的经营管理，并没有进行太多的研究。而大量在教学部门讲授、研究的东西又基本与市场脱节。原因在哪里呢？在于我们仅认为“公司”就是一个在法律框架下，从事经营活动的载体，只要建立了市场经济的法律体系，公司的全部问题就解决了。这种简单地、从西方市场经济中照搬过来的东西，没有经过我们认真地消化、吸收，没有根据中国的历史、人文、性格、社会关系、资本形态、政治制度、经济制度来给予设计。

一个公司，一头连着资本，一头连着业务。我们每天关注着公司资本的大小、资本的属性，也关注着业务的模式、经营的好坏，却忽略着这些资本、这些业务与公司的关系。同样，我们关注着资本的国有与非国有，却忽略着不同的资本属性。

中国的公司应当有三重性，而不是二重性。即是在二重性之下增加中国的人文属性，也就是将年轻的、现代的、来自西方的公司制度与悠久的、历史的、传统的中国文化相结合。日本是一个现代的发达的市场经济国家，但日本却没有照搬西方的公司制度与公司治理结构，你难道不认为日本的公司制度是现代企业制度吗？事实上，在中国的民营企业里，仅是用了公司法中的公司为载体而已，民营企业里有真正意义的股东会、董事会、监事会吗？将各种各样的经营组织方式、资本组合方式用一个简单的公司法能彻底地帮助这些企业健康发展吗？

国有资本采用什么样的公司组织形式，国有控股资本采用什么样的公司组织形式，国有投资、非控股采用什么样的组织形式，不仅仅是靠国资委的监督、管理就能解决的。同样，民营的家族资本、非家族资本、上市公司、非上市公司，也应当有不同的公司组织形式与治理结构。

美国作为一个国家，作为当今的世界领袖被称之为人类最伟大的制度创新典范，是整个西方世界的楷模（其实也是中国市场经济所借鉴的楷模）。几乎全世界任何一个国家都会受到它的影响。不论是自然科学还是社会科学，美国都毫无疑问地走在世界的前列。中国三十多年的改革开放在科学、经济、法律等许多地方都在向美国学习与借鉴，中国的成功也有来自向美国学习借鉴的东西在中国的运用。但是在经济上，我们却发现有许多特殊现象要值得深思。美国是一个完全私有化的国家，私有资本生存于任何一个产业领域；中国是一个国有资本为主导的国家，国有资本同样生存于任何一个产业领域。美国以资本私有化而成为世界最发达国家，中国以公有制成为世界第二大经济体，于是，仿佛可以得出结论：一个国家经济的强大不取决于是公有制的社会主义还是私有制的资本主义。这个问题现在没法回答，至少现在不是争论和回答的时候。但是，我遇到的很大困惑是，美国的国家体制或国家治理结构与公司治理结构以及家庭治理结构是一致的、一脉相承的，即是以法制为基础的国家民主制度、公司制度、家庭制度。而中国在改革开放三十多年形成的，是一个政党领导下的国家集权制度、试图借用美国的西方公司制度、有些中西交织的家庭制度。在公司制度的借鉴里，现代公司制度与传统中国文化显得处处冲突。结果是：西方的现代公司制度在中国有其形，而缺其实。中国国家历史的中央集权体制和家庭组织中以血缘关系为基础的“三纲五常”依然传承于公司体制内。西方的股东会、董事会、管理层三权分立的治理结构，在中国的公司里形同虚设。一股独大、大股东控制董事会、董事长同时扮演总经理角色成为常态。

家庭是社会的细胞，企业是社会经济的细胞，国家是社会与经济的组织管理者。这三者之间的血脉与基础一定是一致而不可分割的。(www.xing528.com)

这两年我在与日本、韩国的企业与金融机构打交道时，更是深有体会。日本、韩国的现代经济是战后发展起来的，发展过程中都学习了西方的先进技术与管理。值得注意的是，日本、韩国并没有完全将西方的公司制度作为现代企业制度，照搬回日本、韩国。它们既没有“公司”二字、也没有董事、董事长，而是完全建立了一套符合自己国家特点、又能适应企业发展需要的公司治理体制。日本企业至今使用的年金雇佣制、终身雇佣制就是典型的东方文化与西方公司制度的融合。日本企业招募员工，提倡员工对企业忠诚，终身服务于企业，与企业命运一体。员工退休时，退休金的多少不取决于你的年龄大小和工作年限，而取决于你为你退休时所在的这家企业服务的年限。中国在学习西方公司制度时，丢掉了传统的古老文明，学习了美式的“跳槽”文化，动不动就挑战权威，挑战老板，炒老板的现象比炒员工的现象多出很多。没有培养出爱护员工、珍惜员工的企业；也没有培养出热爱企业、热爱职业的员工来。在日本、韩国，整个国家在发展经济时，注重公司在产业与经济中的作用，使一大批企业成为世界级公司，如日本的三井、松下、三菱、丰田，韩国的三星、LG、SK、现代等世界五百强跨国企业。而反观中国，虽然也有几十家企业进入世界五百强，但除了联想、海尔、华为这几家企业外，产业与金融的巨子们，无一不是靠国内市场发展起来，其海外盈利和销售能力占比很少。只注重区域经济、产业经济而不培养大型公司，我们的产业经济就是没有质量的经济。

国有企业公司化改革进行了快二十年了，但至今还存在许多问题：

首先，对于中国的国有企业改革，虽然完成了公司化改革，但并没有解决公司真正的法人地位。中国国有独资与国有控股公司实际上是没有真正的法人地位的。真正的法人地位必须是在公司法之下，股东利益高于一切。国有独资与国有控股公司是没有真正意义股东的。国资委也好，国有资产经营公司也好，都不具备股东资格，完全不能行使股东权利。没有真正意义的股东就没有真正代表股东利益的机构与个人。所以，国有企业和国有控股企业从逻辑和原理上是不可能经营成功的。中国目前如此庞大的国有资产与国有企业，经常被视为国有企业经营成功的典范，那只不过是中国的国有企业完全是在公有制体制下非公平竞争的结果。社会主义公有制必须维护这样的体制才能证明公有制的合法性。

其次，股东主体缺位必然导致国有独资与国有控股公司不可能充分发挥已经发展几百年的公司组织的组织优势与制度优势，不可能通过公司的组织、制度优势与公司的商业模式寻找到最佳结合点，从而利用公司组织去配置公司的有效资源，降低成本、提高效率、防范风险、正确发展。

我曾经亲历过一个哭笑不得的案例，某个国有黄金集团，在多年的发展中，利用国有的优势，不仅拿到许多金矿还拿到许多多金属矿。我们曾建议企业将黄金资产单独上市，再将旗下非黄金资产重组到一起以多金属矿名义上市。该集团领导认为，他们要整体上市，原因是国资委指示要整体上市。我们告诉他们，黄金资产上市与多金属矿资产上市其估价方式是不一样的。黄金资产上市如果是五十倍市盈率，那么多金属矿上市最多也是二十至三十倍，公司整体资产价值会减少很多，如果要追究国有资产流失，这就是交易性流失。如果是一个真正的股东，这个企业的股东会、董事会是不会同意这样干的。但这个企业的董事长不是向股东会负责的，而是向国资委负责的。他必须以牺牲企业的利益换来自己的乌纱帽。由于这样的机制，国有企业的决策和政府机关的决策机制差不到哪儿去。

再次，由于没有真正的股东，国有企业不可能按照“公司”所必需的治理结构与组织行为规律进行管理。什么时候用分公司和子公司？公司与分公司、母公司与子公司、单一业务集团与多元化集团、产业链与价值链怎样与公司对接？什么情况下采用增量投资和并购整合？什么情况下合并分立、上市融资？如何进行市值管理？对于这些问题，国有或国有控股公司基本不太会，尤其是公司与公司进行股权方面以及资本之间的合作，现代公司制度创造了非常复杂也非常科学的法律技术，掌握好了，可以有效保护自己，争取更大权力，获得应有的利益；掌握不好，就会非常被动。别说股东缺位的国有企业，就是民营企业也经常被复杂的公司法律技巧搞得一头雾水。由于西方社会已经在现代公司制度下运行了几百年，形成了非常完善的现代公司法律制度，而中国出台公司法也就快二十年的时间，目前又面临各行各业走出去的历史性机会，必须树立经济全球化的战略观。不懂得全球各国公司法律技术的运用，我们将处处被动。例如，在美国，在欧洲，企业并购非常流行，并购过程中各种公司法律技术运用也非常丰富，但是同样非常发达的日本，就不喜欢采用并购的方式。除了英文的M＆A之外，日语里就找不出一个与并购对应的词。

所以，研究国有企业改革、国有资本进退，改革与重组国有企业不仅仅是资本的性质问题、资本的监督问题、资本的分配问题，还有很重要的资本的组织形态问题。仅有经济力量、金融力量、产业力量也是不够的，还需要有公司的力量。