战略性人力资源管理的基本任务和实践

2.1.1 战略人力资源管理理论

迄今为止，学术界对战略人力新资源管理的定义虽然用不同的术语进行表述，但却传达了同样的含义。战略性人力资源管理就是把组织人力资源管理同组织战略目标联系起来，其核心在于：通过有计划和系统的人力资源开发与管理活动，加速组织战略目标的实现。最早对战略人力资源管理性质进行定义的学者之一Lengnickhall等（1988）提出企业战略人力资源管理模型应该具有以下特征：一是战略人力资源管理模型在战略执行和战略制定上更强调战略执行，并认为人力资源管理应被看作方法，而不是所产生和选择的战略目标的一部分。二是传统模型集中在为战略而匹配人力资源，而不是为人力资源而匹配战略。这假设了人力资源比战略更具有适应性，同时也暗示了传统与现代观点在人力资源与战略匹配之间的因果关系还没有达到一致。三是绝大多数战略人力资源管理强调“匹配”（fit）或者“一致”（congruence），而没有认识到在组织变迁时，或者当组织有多重或者相冲突的目标时，也需要“缺乏匹配”（lack of fit）。Schuler（1992）将战略人力资源管理定义为运用整合（integration）和调整（adaptation）的方式，以确保：一是人力资源管理与组织经营战略与战略性需求相整合；二是人力资源政策与组织内横向职能政策及纵向层级结构保持一致性；三是人力资源管理实践是经调整修正而得的，由管理者与员工共同参与，能为组织成员所接受。目前，战略人力资源管理一般采用Wright ＆Mcmanhan （1992）的定义，即指确保实现组织战略目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理行为。这个定义有四个特点：一是人力资源的不可替代性，人力资源是组织获取竞争优势的最重要资源；二是系统性，为了取得竞争优势而部署的人力资源的政策、实践以及手段等管理行为是系统的；三是战略性，即契合性，包括纵向的契合和水平的契合，纵向的契合即战略人力资源管理要与组织的战略相契合，水平的契合即整个战略人力资源管理系统间的契合；四是目标性，人力资源管理的目标指向是组织绩效最大化。

战略人力资源管理的基本任务就是通过有效的人力资源管理和开发，帮助组织迎接内外环境的挑战，创造价值，并确保获取持续竞争优势。战略性人力资源管理将组织的注意力集中于：改变结构和文化、组织效率和业绩的提升、特殊能力的开发，以及管理变革。其目的是：通过确保组织获取具有良好技能和良好激励的员工，使其获得持续的竞争优势，从而形成组织的战略能力，依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源去建立竞争优势。战略人力资源管理能够为战略的实施提供具体明确的流程和行动保证，克服战略实施能力薄弱问题是采取战略人力资源管理模式的根本目的。简单概括战略人力资源管理的职能，即在组织获取竞争优势的战略行动过程中，帮助各层次的负责人使其员工发挥最大的效用，为组织作出最大的贡献。Wright ＆Mc Mahan（1992）和Jackson ＆Sehuler（1995）认为战略性人力资源管理的理论包括：一般系统理论、利益相关者理论、角色行为观点、制度理论、资源依赖理论、交易成本理论、代理理论以及资源理论。本书主要介绍战略匹配、资源依赖理论与利益相关者理论。

1.基于匹配的战略性人力资源管理

Miles ＆Snow（1984）和Schuler ＆Jackson（1987）认为必须根据组织的战略目标来实施具体的人力资源管理实践。Baird和Meshuolam（1988）最先提出内外匹配的观点。外部匹配指人力资源管理与组织发展阶段相匹配；内部匹配指人力资源管理各部分要互相补充与支持。或者说人力资源管理实践之间需要互相协调，即水平整合，并且人力资源实践应该与更广泛的环境相协调，即垂直整合。Wright和Snell（1998）也认为匹配分为垂直匹配与水平匹配。垂直匹配是指组织中战略性人力资源管理过程与人力资源管理实务之间的联结，水平匹配则是不同人力资源管理实务间的一致性。还有一些学者（Delery ＆Doyty，1996；Ichniowski et al.，1996；Delery，1998）认为人力资源捆绑或人力资源集合的表达可能更为合适，因为人力资源实践是互相匹配的，并考虑了组织的具体情况，从而得到所想要得到的员工的行为、能力与动机。Shculer和Jackson （1987）认为人力资源管理就是HR经理进行战略选择的菜单，为的是形成与组织战略一致的、最为有效的角色行为。组织会根据自身引导行为的能力来选择人力资源管理实践，以实现战略。Wright ＆Snell（1991）认为组织层面战略类型被不少战略性人力资源管理研究者用来描述人力资源战略。例如，Miles和Snow（1984）提出著名的防御者—反应者—分析者—开拓者理论，并讨论了不同战略所要求的人力资源管理实践之间的差异。Huselid（1995），Delery和Doty （1996）以及Youndt，Snell（1996）也验证了人力资源管理实践与组织战略之间的匹配问题。Lengnick－hall（1988）认为组织战略影响人力资源管理实践，反过来人力资源管理也可以作用于组织战略的形成。

2.基于资源的战略性人力资源管理

随着组织间竞争强度和力度的增大，竞争优势的研究者们关注的焦点已经从传统的工业经济学转移出来，Spanos和Prastacos （2004）认为组织独特的资源和能力以及其间独特的作用机理对组织绩效有决定性作用，而这正是资源基础观（resource－based view）所研究的核心内容。资源基础观持有的一个重要前提是组织的资源和能力能够形成竞争优势的基础，资源和能力在组织间的分布是异质的、不完全流动的，它能在竞争中保护组织（Barney，1991；Dierickx， 1989；Lippman，1982；Peteraf，1993）。

在现代经济学中，对组织能力的讨论源于Penrose（1959）的《企业增长理论》。她明确地将公司竞争优势归结为资源的最优配置和利用的能力，认为公司要重视固有的能够逐渐拓展其生产机会的知识积累倾向，因此，Penrose的理论主要研究单个公司内部资源的产生及其拓展问题。Penrose认为公司的“剩余”资源是公司成长的动因。1982年，Lippmon和Rumelt在《不确定模仿力：竞争条件下公司运行效率的差异分析》一文中，提出了特殊资源的理论。他们认为，如果公司无法有效仿制或复制出优势公司产生特殊能力的源泉，各公司之间具有的效率差异状态将永远持续下去。

两年后，Wernerfelt（1984）发表了《公司资源基础论》一文，这篇文章被认为是资源基础观正式诞生的标志。该文对组织资源要素的分析具有独创性，把组织看作受自身历史限定的资产和资源的积聚，而这些资产和资源仅仅只是暂时性地与组织目前的管理发生联系[1]。这一分析使组织经营优势的重要性得到了理论界的广泛关注，以至于后来许多学者都将研究的注意力转移到这方面，成为较有影响的组织理论流派之一。

1991年Barney发表的《组织资源与持续的竞争优势》全面阐述了组织资源与持续竞争优势之间的关系及其性质[2]。在这篇论文中，Barney针对“结构—行为—绩效的竞争优势模型”的局限性进行研究，把组织的资源定义为“一个组织所控制的并使其能够制定和执行改进效率和效能战略的所有的资产、能力、组织过程、组织特性、信息、知识等等”。提出的基本假设是，战略资源是不均匀地分布在竞争的组织之间的，而且这种现象会长期存在。他认为，并非所有的组织资源都具有创造持续的竞争优势的潜力，能够给组织带来持续的竞争优势的资源具有价值性、稀缺性并且难以被其他组织完全模仿、难以被其他资源替代。资源基础观的意义在于从组织内部的资源而不是从组织外部的环境条件来寻找组织在产品市场上获得竞争优势的根源。它的应用价值在于使管理者把目光集中于组织自身的力量上，帮助管理者识别那些能够产生持续竞争优势的资源，并建议他们从资源的角度制定组织战略和进行决策。Barney认为这种观点的核心是，组织的竞争能力已经从外部环境以及组织如何在竞争的环境中定位转向了组织内部的资源，通过占有和挖掘这些能够产生竞争优势的资源来确立自己的竞争地位。知识、动态能力、学习型组织、领导等概念作为竞争优势资源相继被提出，为人力资源管理从微观到宏观层面的发展提供了理论上的支持，为从战略角度研究人力资源管理奠定了理论基础。

但早期的资源观也存在着重要缺点。一方面，在研究组织竞争优势的源泉时，忽视了组织资源配置者的因素，造成了资源与资源配置者之间的分离。在他们的观点中，存在这样隐含的假设，即资源的效用是可以脱离人的活动而客观存在的。实际上，具有相似资源的组织经常在使用资源的效率和有效性方面表现出巨大的差异（李品嫒，2003）。另一方面，由于过分依赖均衡分析，它有强烈的静态分析倾向，缺乏对资源产生过程的分析，虽然它也承认环境的变化，但认为环境变化在更多的时候是线性的和可预见的，如相对稳定的产业结构、清晰的市场边界和明确的市场参与者等，管理者通常是在现有资源条件下对环境进行分析，并以相对有序的方式计划和组织各种活动（谭新生，2003）。学者路风等人（2002）认为上述这些缺点都可归结为一个基本缺陷，即对“资源”的定义过于宽泛和庞杂。

3.基于利益相关者的战略性人力资源管理

利益相关者理论应用到战略性人力资源管理研究的理论基础是系统理论。Freeman ＆Mc Vea（2001）指出系统理论强调组织是开放系统而不是独立系统，必须得到内部与外部利益相关者的支持，以便解决组织面临的问题。Ferris等（1998）和Schuler ＆Jackson （2005）认为战略性人力资源管理的理论框架发展应当整合利益相关者理论。Freeman（1984）将利益相关者定义为影响或受到组织目标影响的群体。虽然所有的利益相关者会影响组织决策及后果，但是利益相关者的影响力与权力却随组织、决策、环境因素的不同而变化。正是利益相关者之间的影响力关系与目标影响了组织的目标、战略及效能。Ferris等（1998）指出利益相关者模型强调管理者是主要行动者，其独特的贡献在于通过改变组织与环境参数来影响人力资源管理活动。Freeman ＆Mc Vea（200l）提出了利益相关者理论应用于战略管理的七项关键因素。

第一，理论应当提出一个简单而灵活的战略框架，让管理者能根据环境变化采取新的战略。

第二，理论应当是一个管理过程，即持续寻求组织方向、评估组织与环境间的互动。

第三，组织的生存极其重要，必须得到利益相关者的支持，同时理解组织对利益相关者的影响。

第四，组织必须投资维护与利益相关者的关系，以保证长期成功。

第五，理论必须是指导性的，同时也是描述性的。

第六，战略管理必须考虑重要的利益相关者，而不是所有的角色。

第七，利益相关者理论应当整合各种观点。

他们强调利益相关者理论指出了战略管理过程的动态性、多维性与多水平性。Sehuler ＆Jackson（2005）认为，无论是在实践中还是在研究中战略性人力资源管理仍处于初始阶段，必须了解人力资源系统与更为广泛的环境之间的互动——包括组织特征，如技术、战略、文化与领导；也包括外部环境特征，如法律、工会、国家文化和经济状况。他们指出组织所处的内外环境是动态的，所以管理人力资源的过程也就必须是动态的；提出人力资源管理的成功要满足多个利益相关者的要求，利益相关者还应当包括社会环境，这实际上是组织社会绩效的研究在人力资源管理领域的应用。Kaplan ＆Norton （1996）的平衡计分卡通过三个利益相关者（股东、顾客和员工）来设计绩效指标，以实现组织目标。伴随全球化市场竞争加剧，组织的利益相关者要求人力资源管理职能部门能充分地证明其对组织效能的贡献。

2.1.2 人力资源管理模式

刘善仕（2005）在《西方最佳人力资源管理模式研究》一文中指出，人力资源管理模式是一种基于管理理念的人力资源管理实践系统。人力资源管理模式存在最佳与非最佳两类。在最佳人力资源管理模式中，还存在承诺型、控制型、内部发展型、市场导向型、利诱型、投资型与参与型等不同形式。

1.承诺型和控制型人力资源管理模式

Arthur（1994）根据对1988—1989年美国30家小型钢铁企业的调查，用聚类分析法将企业人力资源管理实践分为承诺型和控制型两种类型。承诺型模式通过强化员工与组织之间的情感联系来达到员工自主行为与企业目标高度一致的目的；而控制型模式通过要求员工严格遵守组织的管理制度和规则，依据可以测量的产出来奖励员工，以达到降低成本或者提高效率的目的。控制模式为的是提高效率与减少直接劳动成本，通过严格的工作规章与基于产出的报酬等监控管理员工行为来实现；承诺模式为的是让员工认同并实现组织的目标。

2.内部发展型和市场导向型人力资源管理模式

Delery ＆Doty（1996）认为组织的人力资源系统可以分为两种类型：内部发展型和市场导向型。内部发展型是以长期与培养的观点来对待员工，同时希望员工也能对组织忠诚，进而能努力工作。采取内部发展型的组织十分重视员工的发展，倾向优先通过内部渠道来招聘员工，为员工提供广泛的培训，绩效评估以员工发展为出发点，评估结果反馈的目的是改善与发展，较少使用利诱性薪酬机制，员工工作有高度的保障，重视员工参与决策。员工被视为有价值信息的源泉，但员工的工作被严格定义。而市场导向型是以短期与交易的观点来看待雇佣关系，劳资关系建立在相互利用、各取所需的基础上。市场型的人力资源管理模式以从组织外部雇用人员、很少提供培训和基于结果的绩效评估为特征，组织对员工也常常按其个人绩效付酬。

3.利诱型、投资型和参与型人力资源管理模式

Dyer（1988）根据组织特色与人力资源管理相对应的做法，将人力资源管理模式分为利诱型、投资型和参与型三种类型[3]。采用利诱型模式的组织，其结构多为中央集权式，生产技术较为稳定，要求员工在指定的工作范围内有稳定的表现即可，并以利诱性工具作为激励员工的主要方式，组织与员工的关系纯粹是直接和简单的利益交换关系。采用投资型模式的组织重视员工的创新，而生产技术一般较为复杂，组织与员工建立在长期的工作关系上，注重对员工的培训和激励。参与型模式的特点在于组织决策权力分散，大多数员工都能参与决策，因此对员工的主动性与创新性要求都较高。

通过对以上三种主要观点进行比较可以发现，承诺型、内部发展型和投资型人力资源管理模式都强调组织与员工之间的相互责任和长期的雇佣关系；而控制型、市场导向型和利诱型人力资源管理模式关注的是组织与员工之间短期的交易关系。由此可以区分出两种基本的人力资源管理模式：一种是基于承诺；另一种是基于控制。采用基于承诺的人力资源管理模式的组织为了提高员工的命运共同体意识，并建立与组织之间的长期雇佣关系，非常重视员工发展，往往采用严格的招聘程序、广泛的内部职业发展通道和培训项目、权变的激励性薪酬机制、普遍的工作保障和自我管理团队等人力资源管理实践活动。而采用基于控制的人力资源管理模式的组织，主要通过外部劳动力市场来满足组织发展的需要，较少甚至不对现有员工队伍进行培训。表2－1简单描述了这两种人力资源管理模式的区别。

表2－1 两种基本人力资源管理模式的区别(www.xing528.com)

资料来源：刘善仕等，“西方最佳人力资源管理模式研究”，《外国经济与研究》，2005年第3期。

由表2－1可以看出，基于承诺和基于控制的人力资源管理模式采取完全不同的人力资源管理实践活动。基于承诺的人力资源管理模式所采用的各项实践活动均具备人力资本投资的功能，能够有效提升组织的人力资本，而且这些实践活动之间互相补充。可见，基于承诺的人力资源管理模式致力于创造一支稳定、高技能、高激励水平和高承诺的员工队伍，这些都是最佳人力资源管理模式所要探讨的。而基于控制的人力资源管理模式的各项实践活动均着眼于人力资本投资的最小化，许多学者认为这些活动之间也具有捆绑性，它是与最佳人力资源管理模式相对立的另一种人力资源管理实践活动系统。

2.1.3 人力资源管理的内部匹配与外部匹配

1.人力资源管理的内部匹配

人力资源管理的内部匹配也称“水平一致”，它是通过发展和强化人力资源管理的各种实践之间的内在一致性而完成的。也就是将几个互补的人力资源实践一起开发和执行，从而使它们保持内部一致性，并达到互相加强的目的。根据Delery（1998）的观点，人力资源实践之间的关系有以下两种：

①附加关系（additive relationship），即各项人力资源实践对效果的产生独立发挥自身的作用，没有重叠。例如，严格的甄选程序和方法可以帮助企业挑选所需要的优秀人才，而更规范的人力资源计划可以使得人力资源管理职能与企业战略的联系更为紧密。显然，这两项人力资源管理活动的作用是相对独立的。

②互动关系（interactive relationship），即各项人力资源管理活动的效果是相互依赖的。也就是说，一种活动的效果依赖于另一种活动的效果水平。这是因为，系统中每一个要素都是整体的有机组成部分。系统和要素是相互制约的，每一要素只有在系统中它的性质和功能才能得到体现。要素的功能和性质的发挥和体现，受它所在的系统的制约，以系统的状况为转移。同时，要素的功能发挥还取决于其他要素相互作用的方式。互动关系又分为替代关系（substitutive relationship）和协同关系（synergistic relationship）：第一，替代关系指两种活动的效果是彼此替代的。例如，企业通过在职培训和外部培训都可以提升员工的技能水平，两种培训活动的效果是相似的，只是取决于企业根据实际情况来进行选择而已。第二，协同关系则又分为正协同关系和负协同关系。正协同关系指两种活动一起运作时，将增强彼此效果。例如，企业实施以技能为基础的薪酬体系，客观上是给了员工一个信号：提升自己的技能是企业所需要的。如果企业在实行技能薪酬的同时，进行更多的培训计划，两项活动同时运作，可以更好地促进企业员工技能水平的提升。进一步讲，如果企业同时给予员工更多的参与机会，让员工的能力能够得到更大范围的应用，那么三种活动的相互配合将有助于把增长了的员工技能转化为企业经营绩效。负协同关系指两种活动一起运作将降低或抵消彼此的效果。这里的匹配一般都是指正的协同关系。

由于各项人力资源管理活动之间具有密切的关联性与交互作用，因此组织应以系统观点来看待人力资源管理政策，并强调人力资源管理政策的内部一致性。从系统论的角度来看，人力资源管理（human resource management，HRM）活动之间匹配、互补，可以实现系统效应。我们把HRM内部匹配带来的效应总结为以下3个方面：

（1）提升人力资源管理活动的协同效应。

系统是由相互依赖的若干组成部分结合形成的具有特定功能的有机整体，整体性是系统的一个最基本的特征，系统内各要素间的相互作用能够产生出在其孤立的、分散的状态下所没有的新的整体特征，即通常所说的协同效应。协同效应是指在复杂大系统内，各子系统的协同行为产生出的超越各要素自身的单独作用，从而形成整个系统的统一作用和联合作用。

组织对HRM活动的运作，通常都是依照组织的经营战略，将最有效能的活动做整体性的推行，HRM的各项活动便通过内部的匹配来达成组织的目标。由于研究中各项HRM活动均具备人力资本投资的提升功能，因此这些活动间如果能够协调一致、相互匹配，则它们可产生互补的效果，相应的组织绩效会表现得更好。Mac Duffie （1995）更进一步指出组织内存在着既定的程序与逻辑，使得各项活动间趋向一致性，并且达到互补的效果，因此他认为研究人力资源单一活动对组织绩效的影响将可能无法衡量出组织所提升的绩效，并更有可能产生误导效果，人力资源管理活动组合而成的“组态”（bundle）才是研究应关注的重点。也有不少其他的学者持有相似的观点，指出人力资源管理活动所形成的“包”（bundle）或系统，比起独立单一的活动，其绩效的提升更具影响力（Aurthur，1994；Huselid，1995）。因此，Baird ＆Meshoulam（1988）指出如果一个组织想要形成好的绩效，则人力资源管理活动必须要匹配或相互支持。

（2）强化一致的目标。

Schuler（1989）认为，人力资源管理活动可对员工传达某些重要信息和强化作用。如果彼此之间无法达成协调一致时，则这些活动将可能导致员工的角色冲突，而进一步影响个人与组织的绩效表现。所以，他主张人力资源的各项活动应当基于相同的人力资源管理哲学，以达到相互配合的系统效果。因此，通过人力资源管理中各项活动之间彼此配合一致的程度即内部匹配的程度，人力资源管理活动可以向员工传达组织重要战略信息。

（3）增加人力资源管理的不可模仿性。

根据资源基础论的观点，企业只有以稀有且竞争对手难以模仿的方式才能发展出持久的竞争优势。HRM活动之间形成各种交互的关系，使得人力资源管理系统的内在逻辑很难被厘清，加上难以掌握明确机制来了解HRM系统与政策相互作用产生的价值、HRM系统的路径相依（path dependence）性质，这些都使得HRM系统模仿难度很大。

2.人力资源管理的外部匹配

外部匹配也称“垂直一致”，其主要是指人力资源管理活动需要与组织的战略、发展阶段等组织特征以及外部环境保持一致，要求HRM考虑组织的动态性，并与组织的特征相符。大多数学者在探讨人力资源战略时都会针对外部环境、企业文化、竞争战略、不同组织发展阶段等提出人力资源管理的不同配合类型。其中，尤其是HRM与企业竞争战略的关系引起了更多学者的关注。Devanna， Fombrum ＆Tichy（1984）提出了一个战略性人力资源管理的基本框架图，认为当企业外在环境，如经济、政治、文化及技术环境变动时，将会促使组织内部的战略、组织结构及人力资源管理做适度的调整，以通过相互之间的协调整合，使组织能迅速适应环境的变化；同样，组织内部也需要自发地调整战略、组织结构与人力资源管理，构建出完整的战略性人力资源管理，将人力资源提升为战略性角色。

Gomez－Mejia（1998）认为人力资源管理战略本身并无好坏，关键看人力资源管理战略与其所处环境中其他要素的适应性。他认为企业在制订人力资源管理战略时，应考虑企业环境、企业特殊能力、企业本身特性及其经营战略。若能有效结合以上四大要素，则能改善组织绩效。

3.人力资源管理的内部匹配与外部匹配的关系

系统是一定边界范围内相互作用的多个要素构成的有机整体。企业的各项HRM职能活动构成了一个相互联系的完整系统。这个系统内部活动的匹配提升了系统的功效。但是，系统整体在其部分的相互作用中所产生的“非加和性”功能，或者说整体大于部分之总和，并不是绝对的，而是有条件的。只有在合理的形态中，整体才能大于其部分相加的总和。在不合理的形态中，由于各组成部分的力量相互摩擦、相互牵制、相互抵触，整体的功能受到“内耗”，从而使得整体的功能小于其部分相加的总和，这就是前面所提到的“负协同关系”。因此，通过什么样的方式实现HRM活动的正协同关系，是必须要考虑的问题。

人力资源管理的每项活动都有不同的选择模式，例如，岗位的职位说明书是详尽而完整的，员工只需要按照规则来操作，并没有灵活的空间，也可以是松散而广泛的，要求员工在最基本的规则基础上可以发挥创造性和灵活性；招聘来源可以以内部为主，也可以以外部为主；绩效考评的标准可以以行为为标准，也可以以结果为标准；培训或者强调针对特定工作的培训，或者强调一般性和跨职能培训。这些活动之间的匹配方式显然不是唯一的。企业应该采取什么样的匹配模式？Schuler（1989）主张人力资源的各项活动都应当基于相同的人力资源管理哲学，以达到相互加乘的效果。Schuler所说的“管理哲学”，可能来源于或者受制于企业文化、战略目标或者生产工艺等。各项HRM活动遵循着共同管理哲学，这也正是人力资源管理外部匹配的实质。这表明战略人力资源管理的内部匹配与外部匹配之间存在着关联性。内部匹配强调企业人力资源管理活动之间的匹配，而这种匹配通常遵循着一定的原则。这个原则或者表现为Schuler的“共同管理哲学”，或者表现为某种共同的战略逻辑。系统化人力资源实践是遵循企业竞争战略逻辑的，只有针对的是同一企业竞争战略目标，才能给企业带来竞争优势。否则，就可能导致人力资源实践与企业竞争战略背道而驰，并且不能为企业建立竞争优势。

Schuler（1992）提出战略人力资源管理的5P模式在一定程度上表明了人力资源管理外部匹配和内部匹配的关系。他指出成功的战略人力资源管理，始于战略性竞争需求的确认，全体员工的参与过程则有助人力资源战略与活动的联结，而人力资源部门的参与对组织是否能成功地发起战略性变革有重要的影响。

因此，内部匹配和外部匹配的较好结合才能显示出更好的效果。导致高绩效的战略人力资源管理活动的匹配性表现为一个系统匹配模型。它以HR活动间的匹配为核心，同时强调人力资源实践与其他活动（如人力资源规划、组织文化、组织结构）和战略的匹配。人力资源管理的内部匹配是动态的，而不是静态的。这种动态性体现了战略人力资源管理中战略匹配和战略柔性的协同关系。

人力资源管理的内部匹配和外部匹配的关系可以给我们以下启示：

（1）一致性理论指出，环境与组织各部分间的契合程度越高，组织行为的效率也越高。因此，对企业来说，中心的问题不是如何识别哪些是最佳的人力资源政策，而是去寻找企业外部环境、总体战略、企业特征与人力资源管理政策和执行之间的最佳匹配之处。

（2）利用人力资源管理内外部匹配之间的关系可以解释，为什么不同企业的人力资源管理系统会存在很大的差异。这种差异大多来源于企业面临完全不同的外部环境力量或者不同的组织历史。因此，并不存在某种最好的匹配方式，只要不同的人力资源管理系统能适应于一个既定的外部环境，只要其具有“内部一致性”即可。

（3）研究人力资源管理系统对企业绩效的影响，必然会涉及人力资源管理的外部匹配问题。抛开外部匹配而单独研究内部匹配的做法是不够全面的（张正堂，2012）。

[1] 邢周凌，“高绩效人力资源管理系统实证研究”，《管理评论》，2012年第11期。

[2] 吴昆基，《领导方式、组织文化对组织绩效与公共工程重建绩效影响的研究——以参与南投县公共工程重建人员为例》，博士学位论文，南华大学，2003年。

[3] 张弘、赵曙明，“人力资源管理实践与企业绩效——沪深生产制造型企业的实证研究”，《预测》，2006年第4期。