创业板企业的特点与人力资源管理现状分析

1.4.1 创业板企业概述和特征

1.创业板企业概述

创业板市场诞生于20世纪70年代的美国，在90年代得到迅猛发展。从全球范围看，前后有47个创业板市场，最近5年平均每年“诞生”2.6个创业板市场。这些市场覆盖了全球主要经济实体和产业集中地区。除中国外，全球GDP前10名的国家全部设立了创业板市场，从2002—2007年的发展情况看，90％以上的创业板市场已经走出了网络股泡沫破裂的阴影，经受住了股市大幅波动的考验，实现了稳步发展。其中，美国纳斯达克、英国AIM、日本佳斯达克、韩国科斯达克的发展最为良好，成为全球发展最为成功的创业板市场。

由于创业板市场可以完善我国资本市场的层次与结构，是拓展资本市场深度与广度的重要举措，能够为数量众多的成长型创业企业提供资本市场服务与示范效应，发挥拉动民间投资，推动产业结构调整，以创业板促进就业的重要作用。此外，推出创业板是为了满足企业需求多元化和投资需求多元化的必要之举，是资本市场发展的必然结果，创业板体现了对中小企业整体的支持，是构建中小企业金融支持体系的关键环节。同时，创业板的推出，能够为市场引入成长性好、创新能力强的上市公司，为投资者提供更多的投资选择，为活跃市场、丰富市场层次带来新的活力。

因此，我国于2009年推出了创业板市场，创业板是服务于自主创新企业及其他成长型创业企业的市场，是多层次资本市场的重要组成部分。我国多层次资本市场主要由主板、中小板、创业板、场外转让市场组成，由于服务对象的不同，各层次市场在发行标准、制度设计、风险特征、估值水平等方面都有所区别。这四个层次的市场共同构成我国的多层次市场体系，服务于处于不同时期、不同成长阶段的企业，创业板在其中处于承上启下的关键位置。从企业的生命周期看，主板市场主要服务于经营相对稳定的大型成熟企业，中小板市场主要服务于达到成熟阶段的中小企业；而创业板市场则主要定位于成长阶段中接近成熟期这一区间的中小企业，与成熟企业相比，这些企业在稳定性、规模等方面都相对差一些。

但总体上看，创业板企业的发行条件比中小板要更为宽松，两个板块的功能定位各有侧重，不能简单地把创业板理解为“小小板”。中小板主要服务于即将或已进入成熟期、盈利能力强但规模较主板小的中小企业；而创业板以成长型创业企业为服务对象，重点支持自主创新企业，这些企业的成长性特点突出，开始具备一定的规模和盈利能力，在技术创新、经营模式创新方面非常活跃。两者的主要区别如下：

（1）上市公司经营风险不同。中小板企业已相对成熟，规模上都已符合主板标准。有些已处于细分行业的领先地位，经营稳定，盈利能力较强，因而风险程度相对较低。而创业板企业尚处于成长期，普遍规模较小，经营稳定性较低，其发展潜力虽然可能巨大，但新技术的先进性与可靠性、新模式的适用面与成熟度、新行业的市场容量与成长空间等往往具有较大不确定性。

（2）创业板上市企业由于股本规模较小，面临的市场炒作和市场操纵风险可能会较高。

（3）上市公司估值风险不同。由于创业板上市公司经营历史往往较短，未来业绩增长具有较大不确定性，加之新经济、新模式企业的发展往往具有非线性特征，运用传统的估值方法可能很难对这些企业作出准确的价值判断，由此带来投资上的价值估值风险将会高于中小板企业。非线性的成长规律是创业企业，特别是创新型企业的最突出特征。非线性，既意味着可能的爆发式增长，也意味着可能出现突然的衰退，甚至是彻底的失败。对于传统企业，特别是传统制造业而言，只要在市场供需不发生重大变化时，其利润都会维持在一个相对可以预期的线性变化范围内。而创业企业，特别是创新型企业则由于适应市场的新需求或改变原有市场结构，容易形成爆发式增长。比如在纳斯达克上市的百度，其搜索服务模式得到认同后，每年净利润以100％以上的速度在成长；再如空中网、完美时空等，才成立2年多就完成了上市；还有的创新企业成立当年，利润就超过了1亿元。当然，由于技术环境的变化、商业模式的变革，创业企业也会因应对不及时出现突然的衰退，甚至是非常彻底的失败。大家比较熟悉的例子如，数码照相技术的出现对传统照相技术和胶卷企业的颠覆；手机的迅速普及对原有寻呼企业的致命打击；等等。

（4）在制度设计上，两个板块也存在明显差别。中小板是主板中相对独立的板块，在主板市场的制度框架下运行，在发行审核、交易制度等方面与主板基本一致。而创业板在注重风险防范的基础上，在发行审核制度、公司监管制度、交易制度、退市制度等制度设计方面进行了更加市场化的探索和创新，以适应创业企业的特点与实际需求。

此外，我国的创业板发行标准与海外创业板相比具有中国特色。一方面，我国创业板发行上市的量化标准仍然十分严格。①我国创业板仍然强调“净利润”要求，且在数量上均严于海外创业板市场；②我国创业板对企业规模仍然有较高要求；③我国创业板对发行人的成长性有定量要求；④我国创业板要求企业上市前不得存在“未弥补亏损”，而海外创业板市场则少有类似规定。另一方面，我国创业板对发行人的定性规范要求更为明确细致，以保证发行人的质量和保护投资者。

2.创业板企业特征

创新能力强和成长快是创业企业最为突出的两大特征。主要表现在如下：

（1）创新能力强的企业的主要特征。

创新型创业企业主要指高技术企业。高技术一词起源于美国，目前各国及各方人士对此有许多不同程度和不同角度的理解。首先，高技术是个相对概念。美国的一些经济界人士认为：“高技术是从经济角度对这一类产品、产业或企业的一个评估术语。凡是知识和技术在这类产品中的比重高于材料和劳动力成本的产品被称为高技术产品。”其次，高技术不等于尖端技术而是指有直接经济目的的新兴技术，开发高技术的最终目标是推出能够占领市场的高附加值的产品。而高技术的主要特征有：①创新性。②智力性。高技术是知识、技术、资金密集的新兴技术，高技术主要依赖人才及其智力，其次才是资金。③驱动性。高技术在相当大的程度上是经济发展的驱动力。④战略性。高技术是以科学技术表现的战略实力，是国家力量不容忽视的重要组成部分。⑤风险性。高技术的探索处在科学技术的前沿，成败的不确定因素是难以预见的。⑥时效性。只有适时地向市场投放最新成果，才能取得最佳效益，否则，时过境迁也就意味着失败了。

因此，创业企业通常要有灵活的经营机制，同时在产品、技术或业务的某些方面具有一定的独特性和领先性，对市场和行业竞争能够保持足够的应对和适应。创业企业管理层的组织结构比较简单，易于创新；与市场联系直接而密切，能迅速应对情况的变化，善于创新；而且在巨大的生存与竞争压力下，敢于创新。因此，创业企业具有较强的自主创新能力。据统计，20世纪约有60％的重大创新都起源于中小企业特别是科技型创业企业。比如，计算机操作系统、集成电路、生物合成胰岛素、心脏起搏器、静电复印术等。因此，创业板企业的企业绩效常常表现在以下几个方面。

①主营业务突出。创新型创业企业一般属于细分行业的领先企业，一般产品或服务的集中度相对较高，主营业务收入绝大部分来源于某一类产品或服务。

②经营业绩一般呈跳跃式发展。创新型创业企业一般在细分行业内具有先发和品牌优势，一旦得到客户认可，业绩会呈现非线性增长的态势。

③资产负债率相对较低。由于创新型创业企业固定抵押品相对较少，获得大额银行信贷的难度较大，由此带来资产负债率相对较低。

④轻资产特征明显。与传统制造业不同，由于核心竞争力的转移，在部分创新型企业的资产结构中，与传统制造相关的制造设备、厂房、土地等固定资产的比例相对较低，而与企业核心竞争力相关的无形资产（如知识产权）、现金类资产的比例较高。甚至从事创意、咨询与品牌管理的公司则可能几乎没有自己拥有的土地和房产。这类公司成本结构中的绝大部分是人力成本与市场运营成本。其对人力资本、知识产权与风险投资有更强的依赖性，因此股权结构会相应反映出上述特点，显得相对复杂。如以股权激励为代表的员工持股；以共同创业为特点的平均化与分散持股；以早期财务支持为特点的风险投资持股。

⑤自主创新一般构成企业的核心竞争优势。创新型创业企业一般通过技术创新、服务创新、组织创新和制度创新形成自身的核心竞争优势，继而形成不同于传统行业的新盈利模式。

（2）成长快的企业的主要特征。

一般认为企业成长是指企业由小变大、由弱变强的发展过程。而企业成长性是对企业成长状态的描述，指企业持续发展的能力，反映企业未来的经营效益与发展状况。

高成长的公司通常表现为公司产业与行业具有发展性，产品前景广阔，公司规模逐年扩张、经营效益不断增长。企业的成长性水平不仅可以反映企业的发展状况，更能为企业制定未来战略规划提供参考信息，因此也成为企业管理者、投资者等相关利益方关注的重点。

成长性企业，是指目前尚处在创业阶段，但由于自身的某些优势（如行业领先、技术垄断和管理高效等）而可能在将来迸发出潜力的、具有可持续发展能力、能得到高投资回报的创业企业。其主要表现出如下特征：

①立足朝阳行业或新兴行业。成长性企业在行业定位上表现为朝阳行业或新兴行业。只有这样，企业在未来才具有真正的发展潜力。这里所说的朝阳行业或新兴行业主要包括信息技术（如网络资讯、电子通讯、集成电路等）、医疗器械、生物医药和基因工程、新材料以及一些能源、制造、农业、公用事业等具有增长潜力的行业。

②具有强大的市场开发能力。市场开发能力是成长性企业的内在要求。市场经济条件下，市场是被企业“瓜分”的固定资产，因而市场占有率也就成为衡量一个企业业绩的重要指标。市场开发能力是提高市场占有率的唯一途径和重要源泉。“天才不遵守规则，他制定规则。”麦当劳将烹调食物改变为速食或快餐，从而使其分公司遍布全球。总之，市场开发能力是成长性企业重要的内在特征，这种内在特征的实现要以打破常规、转变客户观念为依托。

③具有强大的技术开发和科研转化能力。企业的主导产品是否具有较高的科技含量，已成为衡量企业是否具有可持续发展能力的标准。对成长性企业而言，技术是其核心资本。丧失了技术优势也就丧失了企业存在的基础。如果缺乏较强的持续技术创新能力，没有较强的产品研发组织，企业的发展也只是昙花一现。另外，成长性的企业还应具有较强的科技转化能力。在对市场进行充分调研的基础上，开发出具有市场前景、科技含量高的产品，迅速占领市场，尽可能形成垄断。一项科技成果开发出来后，在其未转化为现实生产能力之前，只是一件装饰品而已。只有将尖端技术应用于生产，技术本身才会迸发出生命力，才能促使企业以几倍、十几倍甚至是几十倍的速度迅猛发展。纵观美国纳斯达克市场，微软、思科和英特尔等著名企业的成功无不凝聚了技术开发人员的心血。

④具有明确的发展方向，主营业务突出。企业是一个有机整体，主营业务犹如企业的骨髓，为企业发展壮大补充血液，丧失了主营业务也就丧失了造血机能，迷失了发展方向。企业的经营战略、技术开发、市场开拓都是围绕着企业的发展目标，在主营业务或其相近、相关业务领域进行的。

3.创新型创业企业的业态分布

根据目前国内经济发展水平和创新型创业企业的实际状况，它一般呈现以下五种业态分布：

（1）新经济。以信息网络、生物技术、航天技术、新能源技术为基础的经济形态，包括通讯、互联网、软件、系统集成、新能源、生命工程、航空航天等相关产业领域。

（2）新服务。新服务是随着社会需求的不断变化衍生出来的新的业态，包括商业连锁、现代物流、生产性服务业、服务外包、中介服务业等，如苏宁电器、飞马国际、怡亚通等。(www.xing528.com)

（3）新型制造业。新型制造业具有独特性、应用性、领先性、扩张性和持续性的特性，能够在关键领域实现关键创新，具有明显的智力密集型特征，如华兰生物、天马股份、山河智能、金风科技等。

（4）文化创意。这包括教育培训、休闲娱乐、影视传媒、动漫、设计等相关业务领域，如新东方、华谊兄弟等。

（5）现代农业。现代农业融合了传统农业与现代工业化和现代服务业的产业链条，具有标准化、品牌化、技术化、附加值高的特点，如三全食品、獐子岛、隆平高科等。

1.4.2 创业板企业人力资源管理现状分析

创业板上市企业的创新与高成长性一直是市场关注的焦点。然而创业板公司上市后业绩分化非常明显，有的业绩翻番，连连超过预期净利润；有的业绩大变脸，净利润大幅下滑。是什么原因导致创业板企业上市后业绩出现两极分化呢？创新型企业的特征是高成长性和高风险性，成长过快的企业非常容易忽视对人力资源的管理，导致了企业存在潜在的风险。针对创业板公司从民营公司走向公众公司过程中出现的人力资源管理问题有必要深入分析研究。本研究先采用单案例研究，获取其人力资源管理系统的演变与形成的相关素材，再进行大规模访谈以发现创业板上市企业人力资源管理现状。

1.创业板企业人力资源管理系统的演变与形成

Matthew W.Rutherford等人（2003）认为：人力资源管理应当和企业的需要相匹配，在不同的发展阶段，企业对人力资源管理的需要是不同的。他提出了中小企业发展的三个阶段：创业期、扩展期和成熟期。根据创业板上市K公司设立以来股本演变情况，我们将从成立初期的有限责任公司、变更设立的股份有限公司以及成功上市后的上市公司三个阶段探讨其人力资源管理系统的演变与形成。

（1）成立初期：有限责任公司阶段。

2003年4月由夫妇两人共同出资在金华注册成立有限责任公司，2006年4月丈夫将其一部分股权转让给其胞弟。成立初期公司的生产经营存在很大的不确定性，此时公司面临生存问题，公司主要员工大部分是家族成员，组织机构设置不健全，没有设立人力资源部，没有形成系统的人力资源管理。

（2）扩展期：股份有限公司阶段。

2010年3月K公司变更为股份有限公司，公司股权全部由家族成员持有，股权结构简单，公司除因工商登记变更需要外，未召开过正式的股东会。随即家族成员意识到核心团队的稳定是公司持续快速成长的重要保障。于是2010年5月K公司进行了整体变更股份公司，3名家族成员（实际股东）与28名高管、核心技术人员及骨干员工分别签订股权转让协议。实现了包括技术研发、市场营销、生产管理等多方面的骨干人员持股，核心团队成员既是公司经营发展的中坚力量，也是公司经营成果的享有者，与公司利益高度一致；建立了科学合理的内部组织机构，如设立了人力资源部，并明确了人力资源部职能。随着股权转让的结束，公司逐渐显现出企业文化雏形。公司股东们逐渐意识到公司要持续稳定地快速发展，必须要有一个明确的精神引领，鼓舞公司士气。全体股东通过沟通与协商，提炼了企业核心价值观：“以人为本、诚实正直、积极进取、永无止境。”企业核心价值观是企业文化的重要组成部分。在企业文化的引领下，逐步构建人力资源管理系统。

（3）成熟期：上市公司阶段。

2011年6月K公司在深交所成功上市。上市初期，由于企业规模迅速扩大，资本实力、行业地位和发展战略都发生了很大的变化，股东和管理团队也面临着利益格局的重新调整。家族成员之一仍然担任总经理兼财务总监，公司一位副总经理在上市后两个月提出辞职。高管层领导意识到人力资源管理的重要性，因此，招聘了董事会秘书、财务总监、人力资源管理总监等相关专业人士加盟企业，为了提升企业凝聚力、提高企业绩效，K公司主要从以下三个方面构建了人力资源管理系统。

①提升员工的知识、技能和能力方面。K公司在员工招聘与甄选时，将具有企业需要的知识、技能和能力的员工引入企业。员工选拔与配置分为关键岗和普通岗员工选拔与配置，关键岗（高管岗位）招聘采用熟人推荐方式，中层及以下岗位采用社会公开招聘方式。对新进员工统一进行企业文化、规章制度等培训。

②授予员工一定的权限方面。公司通过授权，给予员工发挥自己才华的行动空间。鼓励员工积极参与公司建设与管理。可以向工会提出合理化建议，由工会组织相关人员论证，被采纳建议者作为今后晋升考核的因素之一。在充分体现员工自我价值实现的同时提高公司绩效，达到员工与企业双赢。

③激励员工工作方面。公司的薪酬水平高于同行业平均水平。薪酬由固定工资加绩效奖金构成。实行总额控制，等级制定，每年上调。高管采用年薪制，并与岗位职责挂钩。根据公司总体关键绩效指标（key performance indicator，KPI）针对不同部门、不同岗位设计KPI，与员工进行讨论，讨论通过后按不同的时间和方法考核；除了采用上下级考核之外，还采用部门之间横向考核，销售部门要对客户满意度进行调查。考核者将绩效考评结果及时反馈给被考评者，并帮助其分析考评结果以提高工作绩效。每年经过考核后会辞退工作态度不好、绩效差的员工。此外，将培训作为一种激励机制，对工作业绩好的员工进行定期培训。每一个员工都有明确的晋升途径，定期升迁。

通过仔细观察与分析发现：K公司的股东结构会影响企业文化的形成，而企业文化会影响高绩效人力资源管理系统的形成。在企业文化的引领下，公司首先在招聘甄选时只选择那些拥有公司所需要的知识、技能与能力的员工，然后对每一个加入公司的员工进行企业文化培训，使员工认可企业文化，企业文化成为员工与公司、员工与员工之间无形的契约。其次，在管理上鼓励员工参与决策。最后，运用激励性薪酬、薪酬水平、内部晋升、绩效管理等人力资源实践激励员工发挥他们的知识、技能和能力。

根据K公司发展历程中人力资源管理系统的演变与形成，为了更清晰地把握K公司发展历程中人力资源管理系统的演变与形成的过程，本研究提出了一个整合性的分析模型（见图1－2）。

图1－2 中国创业板上市K公司高绩效人力资源管理系统演变与形成分析模型

从图1－2可知，高绩效人力资源管理系统是一个动态演进的过程，是随着企业不同发展阶段的需要而不断地演进。从企业成立初期的有限责任公司，其首要问题是解决生存；再到扩展期的股份有限公司，其首要问题是整合人力资源，提升企业凝聚力，促使企业文化显现，人力资源管理系统逐渐形成；最后到成熟期的上市公司，其首要问题是对人力资源的管理要跟上金融资源的规模，否则就会出现人力资源驾驭不了金融资源的问题，难以实现创业板上市公司持续稳定的创新性与高成长性。此时需要运用一系列既能够提高员工技能又能激发员工为实现企业高绩效而努力工作的人力资源实践去挖掘员工的潜能，激励员工的工作热情，提升自主创新能力。可见，这一系列演进并不是时间序列上简单的承接过渡，而是一种战略层次的累积跃升，呈现出持续上升的发展轨迹。

此外，从K公司的案例分析中我们还发现了创业板企业实际控股人与股东起主导作用。实际控股人与股东在创业板企业发展阶段中，在高绩效人力资源管理系统演进与形成过程中起主导作用。家族企业要做大做强，必须要善于引进拥有企业所需的知识、技能与能力的员工，并将自己的部分股份转让给关键岗位的员工（高管），有利于提升关键岗位员工归属感与组织忠诚度，形成创业板企业独特的企业文化，促使人力资源管理系统的形成。

2.创业板企业人力资源管理中存在的问题

上述K公司的实践展示了创业板上市公司人力资源管理系统的演变与形成，但在大规模访谈中，我们发现，创业板上市公司虽然设立了人力资源部，也明确了人力资源管理职能，但是在人力资源管理中仍然普遍存在以下问题。

（1）人力资源职能不完善、流程不科学。

虽然说创业板上市企业都能够认识到人才在企业经营中的重要地位，但许多创业板上市企业并没有真正树立现代人力资源管理的思想，有些甚至还没有建立正式的人力资源部，例如，后文中案例中的D公司就没有设立人力资源部，而是将人力资源管理职能放在办公室。此外，即使有的创业板上市企业设立了人力资源部，但规模较小，甚至还没有建立非常正规的人力资源制度。很多人力资源管理者由于没有受过正规的专业训练，还没有掌握例如岗位分析、人员招聘、业绩考评、人员培训等人力资源管理技巧。公司招聘和选拔人才没有一个完整的标准和工作流程，还停留在传统的人事档案管理水平上。对如何充分利用人才和留住人才，也只是停留在传统物质激励的方法上。对员工的流失也没有建立人才流动档案，对人才流动的原因没有进行有效的分析。很多创业板上市企业创业者抱有“技术第一”的经营观念，严重影响了人力资源部门正常职能的完善。公司领导者的个人意愿往往很容易打乱整个公司的人力资源管理流程。与之相比，国外企业的人力资源部职能非常广泛，权力很大，已经在企业的经营决策中占据非常重要的地位。许多人力资源部门主管由企业的高级副总裁兼任，这对于企业把人力资源管理与企业发展战略联系起来是很有帮助的。转变管理观念，充分发挥人力资源管理部门的战略地位，是提升创业板上市企业人力资源管理水平的基础。

（2）企业文化导向不明，没有将企业文化与人力资源管理有机融合起来，管理制度一旦缺失，势必影响工作效率，降低企业业绩。

虽说创业板上市公司普遍比较重视企业文化建设，但在调研中发现，有些公司网站上虽有企业文化，但没有明确区分企业愿景、核心价值观、经营策略。有的企业在实际管理中没有将企业文化与人力资源管理有机融合起来，导致两者在管理中的割裂，企业文化在人力资源管理上没有起到精神引领的作用，在员工中难以形成共鸣，难以发挥企业文化的凝聚与辐射作用。然而对于以创新性和高成长性为特色、规模较小、成立时间不长的中国创业板上市公司而言，企业文化与人力资源管理有机融合就显得更为重要。因为，创业板企业成立时间短，有些企业规章制度有待于建立健全，当人力资源管理制度层面缺失时，企业文化可以在精神层面激励和约束员工的行为。否则，创业板企业的制度缺失就会造成企业更大的损失。截至2012年2月29日，291家创业板上市公司通过年报、业绩快报、上市公告书等均已披露2011年年度相关财务数据。其中，2011年度营业收入负增长的公司有30家，占比10％，年度净利润出现“三三三”的结构分布，即业绩下滑、业绩增长率在30％以内、业绩增长率在30％以上的公司各占三成。本研究在业绩负增长的10％中挑选了一家业绩下滑超过50％的创业板上市公司进行调研发现：该家创业板上市公司，虽然网站上写了企业文化，而且分类写了很多，例如：核心理念、发展理念、管理理念、经营理念、市场理念、技术理念、人才理念、安全理念、竞争理念、团队理念、价值理念以及公司原则等，但是，当我们向中高层管理者询问你们企业文化中核心价值观是什么时，他们一时语塞，一脸茫然。可见，该公司没有用通俗易懂的语言宣讲企业文化，没能使员工知道自己的行为将会影响企业的未来，也没有说明企业希望员工有什么样的行为，员工在实现企业愿景中所扮演的角色、所起的作用，更没有将企业文化与人力资源管理有机融合起来。因此，该公司自上市后员工离职率达15％，业绩连连大幅下滑。

（3）人力资源规划没有与企业发展战略匹配，无法为创业板企业实现可持续性的创新性与成长性提供人力资源保障。当企业外部环境发生变化时，缺乏持续竞争优势，导致创业板企业业绩下滑。

有学者指出由于中国创业板企业成立时间短，规模小，抗风险能力差，对于企业外部环境动态性要做到持续的高成长性，必须充分利用高绩效人力资源管理系统获得持续竞争优势（邢周凌，2012）。但是，现实中有一些创业板企业董事长不重视人力资源，或者是人力资源规划者的专业水平不高或者不具备企业发展战略素质难以把人力资源战略规划与企业战略规划融为一体，还有的企业经营目标频繁调整，这些原因都导致了人力资源战略规划和企业发展战略在一定程度上的分离，不能有机结合。此外，部分企业是以任务目标为中心，以人为本的理念还没有形成，还没有认识到人力资源的重要性，不重视人力资源管理，自然不会把人力资源规划作为企业战略的一部分，即便一些企业认识到了人力资源的重要性，也做了部分人力资源规划，但是很少有企业仔细分析企业战略和企业发展的内外部环境、认真分析人力资源存量与需求之间的异同等。从而不能使企业的人力资源规划具有战略性，能够很好地与企业其他战略目标相融合、相互促进、共同发展。例如，一家创业板上市公司由于其上游客户对产品需求的改变，研发人员匮乏，新产品研发跟不上，导致企业绩效大幅下滑。可见，该公司人力资源规划没有为实现企业战略创造最大的价值，没有为创业板企业实现可持续性的创新性与成长性提供人力资源保障。

（4）缺乏真正的授权，限制了优秀员工发挥才能的空间，降低了企业工作效率，造成企业业绩下滑。

由于企业在创业初期的时候处于粗放式经营的发展时期，内部管理机制还不是很健全，董事长只能既当战斗员，又当指挥员，形成了董事长亲力亲为的工作作风。但随着企业的发展壮大，精细化管理的要求越来越高，特别是企业上市后，行业地位和企业规模迅速猛增，内部管理机制已经建立健全。此时，对于一些日常事务，创业板企业董事长要学会授权，而且必须授权。否则会造成三个方面的后果：一是董事长自己因为大小事情都要过问，就必然没有时间去思考企业更重要的事情，如企业发展战略和用人策略等，势必影响企业持续稳定的高成长。二是他的下属因为大小事情都要请示，就必然不会主动去思考问题、发现问题，更不会去解决问题，势必影响企业的工作效率。三是限制了优秀员工发挥自己才能的空间，挫伤优秀员工积极性，使人才外流。事实上，在竞争激烈的市场和一成不变的工作中，并不是只有金钱或物质才能调动一个人的工作热情或士气，更不可能留住一流的人才为公司效命。