本节和大家聊聊虚拟股权激励方案的设计要点。之所以谈到这个话题，主要和我最近遇到的实操项目有关，所以借此机会抛砖引玉，谈谈方法论和实操经验。
照例先来听一个小故事：
这几年人们生活水平不断提高，美容行业机遇和竞争也开始慢慢凸显。王总是一家连锁型美容机构的创始人，由于其涉足这个行业比较早，引进的美容设备也比较先进，所以发展还是比较快的，在一个城市开了好几家连锁门店。
但是近几年发展速度开始放缓，主要原因在于人才的管理不当，尤其是店长的引进和培养工作做得不好。王总开的这几家门店店长的流动性比较大，而且经常遇到好不容易培养的一个人才不是自立门户开小美容店去了，就是被其他公司挖走了，这让他头痛不已。
另外，还有一个现实问题，就算好的店长培养出来，通过高薪留住了，老店长也不肯带新徒弟，新的门店又要重新培养，这同样让他烦恼万分。一次偶然的机会，他听了几堂股权激励的课程，王总觉得虚拟股权激励方式很适合他的企业现状，但是具体细节又不知道怎么做。
这个故事其实就是一个引子，问题已经浮出水面了，就是：
一是什么样的企业比较适合虚拟股权激励模式？
二是虚拟股权激励方案设计的细节要点是什么？
三是故事中的老带新可以通过虚拟股权激励实现吗？
■ 关于第一个问题
我们先来回顾一下虚拟股权激励模式的概念，即公司授予激励对象一定数额的虚拟股权，激励对象即可享有与虚拟股权数量对应的分红权利和增值收益权。
也就是，虚拟股权将股权的所有权和收益权分离，激励对象获取的虚拟股权只有分红权和增值收益权，而没有完整的所有权，比如表决权、参与决策权等。
那么什么样的企业比较适合虚拟股权激励模式呢？一般来说，这和虚拟股权的两项权能有关，即分红权和增值收益权。
虚拟股权这种模式对于企业的净利润和现金流要求会比较高，而且相较于期权和限制性股权，虚拟股权更偏重中期激励，每年的分红收益是激励对象比较期待和关注的。
同时，虚拟股权相对比较灵活，无须进行工商登记和更改公司章程，对外无公示效力，激励对象离开企业即失去继续分享企业价值增长的权利，这也是虚拟股权很重要的一个特点，也是很多创始人比较认可它的一个重要原因，因为不影响企业的经营决策和实质股权架构。(www.xing528.com)
所以故事中王总的美容机构是符合这个要求的，可以实施虚拟股权激励。总结来说，经营利润比较稳定、现金流比较充足的企业，同时由于创始人自身原因或者原来的股权架构历史原因暂时不能实施或不愿进行实股激励的，可以选择适用虚拟股权激励模式。
■ 关于第二个问题
虚拟股权激励方案设计的细节，我认为包括激励的份额、考核的条件以及具体的内部实现方式。展开来讲就是：
第一，对于激励对象的贡献如何评价，原股东在企业的经营利润中拿出多少的份额实施激励会比较合适，这是具体问题具体分析的环节，我无法给出标准答案，但我可以提提自己的意见。我认为，通常激励团队尽量去分未来的增量会比拿出原有的份额给大家分存量更好一些。这样才能拿未来的钱来激励现在的员工加倍努力付出，实现企业目标。
第二，具体设置的考核条件应当符合企业的发展过程和商业模式，应当兼顾当下和长远的企业利益，而不仅仅只是眼前这几年的现实利益。考核条件应当是激励对象和企业可能实现的，好高骛远的条件是不推荐的，也会影响激励方案的实施。
第三，关于具体内部的实现方式，财务上要让激励对象拥有知情权，分红与奖金最大的区别是前者为利润分配，后者为管理费用。所以既然给予分红权，企业的经营数据一定要公开，否则就是画大饼和忽悠了。
另外，一定要合理兑现，可以延期支付，但要事先和激励对象商量，在法律文件中明确兑现的时间和方式。同时关于增值收益权的兑现，除了财务清晰、透明外，还需要构思好内部流转或退出的通道，这也是非常重要的。
■ 关于第三个问题
我曾经做过类似的成功案例，所以比较好分析，我认为是可以通过虚拟股权模式来实现老带新的。
一般就是设计多层激励分享机制，比如实行人才培养计划：
一是在对老店长的考核条件中加入人才培养的要求，例如需要培养出一定数量的拥有管理和业绩能力的新人。
二是在激励份额中设定老店长带出新店长，新店长完成考核、获取新店分红时，老店长除了老店的分红权外，可以获取不是自己直接管理的新店的分红权。
这样的激励和考核并存模式可以很好地实现传、帮、带，实现人才的管理和培养。
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