本节我们来聊聊合伙人的话题，描绘下合伙人画像。
如今是合伙创业的年代，谈了创始人的特质，不能遗漏合伙人的基因。
同样以一个故事作为开篇∶
小海想搞一个新项目，预计投入资金50万元。于是小海找到朋友大黄，两人商讨合伙成立公司。
大黄说：“项目是你的主意，你也有一定的资源和人脉，所以你主导，我来辅助。出资上，不如我吃亏点，我投30万元股权占50%，你投20万元股权也占50%，怎么样？”
小海说：“我只出力不出钱，每月拿工资，占5%或10%股份都可以。”
大黄不乐意了，如果全部自己出资，到时候万一不成功，损失就只有自己。因此双方合作告吹。小海之后也找了好多朋友，但一听到他不出钱只出力，大家都不愿意。
细想一下，小海的小算盘算得太精明了，新项目风险大，若成功了，就会赚一些；若失败了，自己只浪费了人力。小海这种喜欢占便宜的人，说白了就是不想承担风险，可以随时抽身撤退。当然大家也不傻，没有人愿意与他合伙。
由此可以引出我们今天的问题：什么样的人可以成为合伙人？(www.xing528.com)
听过我以往课程的朋友应该知道一些，现在我就来总结一下合伙人的画像。
互相信任，价值认同是基础。创始人及其合伙人都要认可这样的理念：在团队出现分歧的时候，愿意相信对方是为我好、是为企业好。无论出现什么样的事情，团队成员间的相互信任都是排在第一位的。
无论团队以外的人怎么误解、诋毁或挑拨创业团队成员的关系，团队成员都要做到：不参与、不诋毁、不伤害其他成员；在经过创业全体成员确认之前，不怀疑任何合伙人的动机。一个没有信任机制的团队是无法经历风浪的，散伙的概率也会大大提高。
能力互补，职能分工。任何一个稳定的组织体都有结构分层，排座次是必须考虑的，否则就会内乱四起。创业团队要有带头人，而其他合伙人要认可这个“老大”的角色。同时一个组织体内部一定要有功能划分，不同的人扮演不同的角色，发挥不同的作用。创业不是过家家，每个合伙人都要发挥自己的全部能力，而创业合伙人之间要能力互补。
一般来讲，我们在制作股东合作协议时会明确“管理和职能分工”条款，同时在给客户设计决策机制时，还会设置“专业事务表决”细节。设置这些专业条款的意义就在于更好地发挥各合伙人的专业能力，更好地促进创业企业的发展。我们认为合伙人最好不要是同一专业出身，比如两个合伙人同时擅长技术，就不太推荐。
全职效力，身心投入。合伙人需要为了共同的梦想和事业，舍弃眼前的利益。当其他事情与公司的事情出现冲突的时候，愿意把时间花在公司的事情上。创业是一个持续的过程，可能需要“白加黑”“五加二”，没有全身心的投入，越到后面问题越多。我们听到太多创业团队散伙的故事，问题就出在这里，没有丝毫夸张的成分，大家可以细细回味。当然，有些合伙人前期存在无法全职的现实因素，但从长期来看，合伙人必须全职投入。
钱不在多，必须出资。这就回应了最前面的故事，风险共担需要身体力行。创业总是不断需要用钱，这是最有效的试金石。愿意在创业一开始就把钱放到公司里面，是一种责任的体现；公司需要钱的时候，愿意出去找钱；当花钱的地方有冲突的时候，愿意把有限的资金首先花到公司……这些都是作为合伙人的基本态度，也增加了合伙人之间的信任和黏性，十分重要。
如果是新入的合伙人，我建议增设考察预备期，不要一进来就直接给股份。这也是许多基金公司惯常的做法。引进新的合伙人一定会有一个预备期。对于一上来就要做合伙人的外聘人才，无论能力多强都不推崇这种做法，每个人都应该从预备合伙人干起，这是人品、能力与团队磨合的检验期，很重要。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
