【摘要】：但是，这其中也掩藏着一个重大的弊端：如果该投资机会没有成功，管理者也不愿意放弃这个项目，原因很简单，该项目叫停的后果是显而易见的，管理者及其团队就会信誉扫地。由于这些轮胎制造公司延后了关闭旧厂的时间，结果导致企业利润蒸发了十亿美元之多。延缓退场时间也会对管理团队的注意力造成一定的负面影响。
对于大多数项目繁多的大型组织而言，它们通常采取一种自下而上的资源配置模式：经常跟市场打交道的一线人员找出市场空白点，并以此作为潜在机会，动用少量的资源进行实验；为确保该机会获得更多的资源，需要由一位令人信服的管理者负责该项目的执行；这位管理者为了向组织高层和董事会证明该项目是有潜力可挖的，不惜将自己的信誉作为抵押，当然，管理者一定是挑选赢面最大的投资机会做这个赌注。
这种自下而上的资源配置模式，通常能有效地激励管理者争取到更多的投入资金。但是，这其中也掩藏着一个重大的弊端：如果该投资机会没有成功，管理者也不愿意放弃这个项目，原因很简单，该项目叫停的后果是显而易见的，管理者及其团队就会信誉扫地。因此，为求挽回信誉，管理者不但不会叫停，反而会继续加大投入，甚至不惜陷入派系之争来获取更多的资源支持。
倘若如此，组织可能就要付出巨大的成本代价。例如，上世纪70年代，日本成功研发出了辐射层轮胎，大受市场的青睐。面对这一项有突破性的创新技术，许多轮胎制造商——例如美国固特异（GOOD YEAR）、凡世通（Firestone）等轮胎公司——却始终不肯淘汰传统的制造技术，而是继续生产已被市场抛弃的轮胎。由于这些轮胎制造公司延后了关闭旧厂的时间，结果导致企业利润蒸发了十亿美元之多。(www.xing528.com)
延缓退场时间也会对管理团队的注意力造成一定的负面影响。因为如果他们将太多的时间和精力投入到一个不能真正创造价值的项目上，就会在这个过程中错失一些具有前景和潜力的投资机会。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
