组织就像人类的生命一样，也要经历一个由盛转衰、由生到死的过程：在萌芽期，组织大胆地尝试一些新的做法，在创新中快速学习和不断成长；当组织发展到一定的阶段时，随着商业模式的不断扩充，组织迎来了蓬勃发展期，即青春期；之后，组织开始迈入中年成熟期，保持着一成不变的运作模式，利润也相对可观而稳定；最后，组织逐渐在市场竞争中失去活力和冲劲，最终不可避免地进入衰亡期。
对于任何组织而言，成熟期是一个很难过去的坎儿，这不仅仅是因为产品的创新机会越来越少，而且新旧产品之间出现的间隙也越来越长。组织管理层将主要精力投入到如何改善组织流程、如何提高生产效率的问题上。然而，尽管作出这样的努力，也仅仅是延缓衰亡期的到来而已。
处于成熟期的管理团队很少采取大胆的并购行动，也不再开展一些大型的研究项目，他们往往认为，通过这些举措来使一个成熟的组织再次焕发生机，就犹如让一位中年男士去开红色敞篷跑车一样，显得太不合时宜了。
然而，伦敦商学院教授唐纳德·N·苏尔（Donald N.Sull）和多米尼克·霍德（Dominic Houlder）则认为，生命周期不应该是组织的最终命运和归宿。他们针对处于成熟期的组织进行了大量的研究工作后发现，这些组织之间存在着极大的差异：领先者丝毫未见走弱迹象，反而持续获得成功，组织利润越来越高；而落后者则常年处于萎靡不振状态，逐渐衰落。
例如，自上世纪90年代初一直到2003年，英国骏懋银行（Lloyds Bank）执行长制定了严格的财务控制体系，创造了非常客观的投资回报，在企业界被誉为“成功企业的典范”。然而实际上，骏懋银行也因此而付出了沉重的代价：由于他们的投资回报门槛过高，导致许多投资企划案都难以通过。
而骏懋的两位竞争对手——苏格兰皇家银行（RBS）和哈利法克斯银行（Halifax），却在最近几年时间里展现出蓬勃的生机和活力，业绩和利润在金融行业中都名列前茅。事实上，这种明显的差距并不仅仅存在于英国的金融业，而是普遍存在于全球各个商业领域之中。
处于“中年阶段”的成熟企业，应当如何“梅开二度”呢？唐纳德·N·苏尔和多米尼克·霍德教授认为，要想让企业重新焕发青春活力，应从简单、直接的战略角度进行思考。对于单一的投资机会（Investment Opportunity）而言，确实存在着生命周期的问题；但对于整个组织而言，这种“自然规律”并不是不可抗拒的；组织应对那些处于不同生命阶段的投资机会重新进行排列组合，实现组织最佳的资源配置。
一般来说，投资机会的生命周期可分为四个时期：(www.xing528.com)
·萌芽期：当管理者洞察到一个市场空白点，并预见到可填补这一市场空白的新方法时，就会催生出一个具有市场潜力的机会。这时，管理者可以不断修改自己这一构想，而无需动用太多的资源；
·青春期：当这一投资机会得到确认后，进入稳定的商业运营阶段，该机会就进入了青春期，而这一时期通常要投入巨大的资本；
·成人期：在这个阶段内，该机会开始逐渐转化为成型的项目或产品，并产生投资回报，不仅可以自给自足，而且还有能力支援其他处于实验期和青春期的投资机会。此时，这个项目或产品已经拥有成熟的运作系统，在明确市场定位这一前提下，它开始跟其他竞争对手展开市场争夺战；
·衰退期：导致项目或产品走向衰退期的原因不一而足，比如，来自低成本竞争者的困扰和威胁、消费者需求发生变化、替代性产品的出现等。处于衰退期的项目或产品如果不能得到完善地处理，不但会消耗大量的组织资源，也会浪费管理团队的很多时间和精力。
管理者应该将组织看作“一系列处于不同生命周期阶段的投资机会”，对整个组合的演进过程进行准确地预测，并在宏观上把握资源配置的平衡。为避免组织出现“中年危机”，高管层应当找出组合中可能出现的问题和病症，只有这样，管理者才能对整体组合进行更有效地管理，培育真正能为组织创造价值的投资机会，并迅速处理掉那些进入衰退期的项目或产品。
目前组织的资源配置是否均衡？萌芽期和青春期的投资机会所需要的资金，成熟机会能不能支援？目前组织进行投资实验情况如何？是否有些项目或产品即将进入衰退期？为精确地回答这些问题，管理者应该注意以下几个问题：
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