担当品牌责任，化解商业危机

影响危机管理成败的因素有哪些呢？当整个企业陷入严重的公关危机时，我们应当如何力挽狂澜呢？要想在极其危险的境地中求得生存，必然是要经历一次艰苦卓绝的体验：一方面，企业要面对泛滥成灾的信息；另一方面，重要的信息却又获取不到。每一个人都想了解最新的进展，并得到具体的回应，但你甚至连草拟初稿的时间都没有。

企业爆发危机事件后，企业自身要承受来自各方面的压力，首先要面对的就是舆论和消费者的质疑，此外还有可能牵涉到技术问题、营运能力、供应链、劳资关系、规范及法律等诸多方面的挑战。因此，在这样的环境，面对如此复杂的决策问题，管理者难免会有些不知所措，在这种情况下，管理者很可能将重点聚焦到次要的问题上。

化解危机的首要任务是要解决商业问题，而不是专注于追究责任，也不是辩论对与错的问题。关键问题是，在这次危机事件与企业的品牌价值、核心理念、商业模式及一切利益相关者之间找出一个平衡点。

如果企业正在进行商业模式或策略的转型，就很容易发生管理不当的问题。因为企业在改变原有的商业模式和策略时，它所承受的企业风险也随之升高，而在一个全新而陌生的环境中，企业现有的预警和防御体系可能无法与之匹配，所以当危机发生后，企业会本能地沿用原有的补救措施，而这些补救措与企业正在面临的风险是格格不入的，反而会让危机更加恶化。

英特尔的奔腾芯片就曾发生过类似的危机事件。1994年6月，弗尼吉亚州的一位数学教授——汤姆斯·尼斯利博士发现自己的计算数论研究结果出现了一些问题，他花了数月时间最终找到了问题所在——计算机中的奔腾芯片出现运算错误。于是尼斯利博士就给英特尔公司发了一封邮件，将这一错误告知英特尔的技术人员，并提供了自己的实验数据。(www.xing528.com)

英特尔公司的技术人员在进行重复计算之后，发现的确存在这样的错误。但在回复尼斯利博士的信中却表示，其他奔腾用户并没有发现类似的错误，所以并不能证明是由于芯片技术问题而导致的故障。尼斯利博士显然对英特尔的回应并不满意，10月30日，他给几位朋友发了邮件，告诉他们奔腾芯片可能存在的设计缺陷。于是，这封邮件在一夜之间被大量地转发，到了11月1日，包括微软在内的大部分IT公司都收到了同样的邮件。

美国有线电视新闻网（CNN）等知名媒体都对这一事件进行了长篇报道，《纽约时报》也披露了这一消息，铺天盖地的负面报道引发了英特尔客户的一片恐慌。随后，IBM公司宣布暂时停止对奔腾系列产品的采购，而英特尔的股价也随之下跌了7%。

企业在经营的过程中遭遇危机是难免的，但是英特尔公司采取拒不承认的态度显然是很不明智的。事实上，英特尔公司在推出奔腾芯片之前，大幅度调整了公司的营销战略。1991年6月，英特尔发起了“Intel Inside”品牌推广运动，这一举措意味英特尔将走向前台、直接面对消费者营销自己。营销策略上的调整，要求英特尔公司必须要适应新的游戏规则。在宣传“Intel Inside”这一品牌时，英特尔向消费者承诺保证不会出现产品质量问题，这也使得英特尔对于自身的品牌管理水平得到了大幅度地提升。值得肯定的是，基于信任关系的业务服务选择并没有丝毫的不妥之处；但其致命的缺点是，产品质量一旦出现问题，就会让消费者产生一种被欺骗的感觉，从而给企业带来灾难性的后果。