在尽可能的情况下，管理者应当鼓励员工将他们的目标进行量化。必须要坚持这一点，而且要持之以恒地量化目标。其实，能够量化的事情其实远远比我们想象中的要多，只是我们没有系统地学习过量化而已。除了那些受过严谨的科学思维训练的管理者之外，大多数人认为创造力是无法量化的，而事实上恰恰相反，如果我们将难以量化的事情成功地实现了量化，那不就是我们富有创造力的最有力的说明吗？至少要对事件加以量化，这样就能避免一些目标没有最终期限的情况。
值得注意的是，我们在此谈论的是“量化”，而不仅仅是“评估”，英国控制论专家——斯坦福·比尔（Stanford Bill）就曾鲜明地指出：“可以量化的事情，远远比可以评估的事情要多得多。”在量化的过程中，我们应当尽量让自己走得更远，至少不能一直停滞不前，这是一项很重要的技能。当然，我们也不能将目标教条化。
有时候我们总会陷入一个教条主义误区，认为凡是不能量化的事情，就是不重要的事情，因此也就不会在这些事情上投入太多时间和精力。这对于组织和管理者来说都是非常危险的。之所以陷入这样的误区，主要是由于我们对量化这个概念的误解，它看似是经过缜密的科学推理而产生的结果，而实际上是完全错误的。在哲学范畴中，它被称之为“科学主义”。
经验表明，组织中越是重要的目标，往往越是难以进行量化。工作效率、现金流、销售量、市场占有率，还有许多其他的指标，现在都已经成功实现了量化。而在以往的管理实践中，管理者都认为这些是不可能被量化的。但是，在产品质量、客户体验、消费者满意度、组织创新等目标上，我们又当如何实现量化呢？事实上，不可量化的事情远远比那些可以量化的事情要重要得多，在如今的商业组织中尤其如此。(www.xing528.com)
这就如同走钢丝一样，我们需要尽可能地对目标进行量化，但同时又不能走极端，忽视那些同等重要却难以量化的任务和目标。这里没有一个放之四海皆准的公式来帮助我们找到合理的衡量点，但对于一些个案，只要环境、市场、产品、技术都是已知的，我们就能够知道应该量化到怎样的程度。
无论如何，我们都应该在最大限度上将目标进行量化，即使在狭义的“量化”中难以做到，也应该这样做。在下一个结束时期，我们应当以怎样的标准来衡量是否实现了目标呢？这是一个非常重要的问题。所以，我们在给员工制定目标时，应该将目标描述得尽可能精确一些。这其中有个小技巧，那就是在对员工进行语言描述时，尽量用将来完成时态，管理者不要说“我们想要完成哪些目标”，而是应该说“我们将要完成哪些目标”。
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