组织目标重于个人，利于企业发展

有这样一个故事，有个人对三个石匠问道：“你们在做什么？”第一个石匠回答：“我在谋生。”第二个石匠一边打磨着石头一边说：“我正在做全国最好的石雕工作。”而第三个石匠眼中闪烁着光辉，自豪地回答：“我在建造一所精美的教堂。”

很明显，第三个石匠才真正具备管理者的思维。第一个石匠知道自己要从工作中获取什么，并想方设法得到它。他可能会很卖力地工作，以获得公平的劳动报酬，但是他不会而且永远也不可能成为一名出色的管理者。

而第二个石匠拥有娴熟的石雕技艺。对于任何行业来说，技艺都是非常重要的。事实上，倘若一个组织不能要求其成员贡献出全部的才能和技艺，这个组织可能士气萎靡，难以在行业中立足。

但也存在着这样一种危险，这位拥有高超的才华和技艺的石匠，认为自己的专业技能本身就是一种成就。在组织中鼓励成员发挥自己的最高技艺，但是技艺的施展应该于组织的整体发展保持一致。

组织中大部分管理者和专业人员，其实都在扮演着“第二个石匠”的角色，他们只关注于自己的专业领域。企业应当将尽量缩减职能经理的数量，而尽可能多地设置“一般”管理者岗位，保证他们与企业有机地结合在一起，对组织成就和效能担负直接的责任。尽管如此，绝大多数管理者从事的还是一些专业性的工作。

当一个人在长期从事专业性比较强的工作时，他作为管理者的习惯、眼光和价值感基本上就已经形成了。从事职能工作的专业工作者需要有高超的技艺，要努力成为“全国最好的石匠”，这一点是非常重要的。因为只有技艺才能在管理领域中产生创新，促进企业的发展和进步。

但是，这种在职能性和专业性较强的工作中提高技艺的做法，也存在一定的风险。它可能会使管理者的眼光和努力从组织整体目标中转移开来，而把做好职能性的工作当成奋斗的最终目标。(www.xing528.com)

在很多情况下，职能经理不再以对组织的贡献来衡量自身的成就，而是以自己所具备的专业技艺来衡量。而在管理实践中，他们也以此标准来衡量和评价下属，根据下属的技艺水平来给予他们相应的报酬和晋升机会。

因为组织成就而对职能经理提出要求时，往往得不到他的认同。他认为这会妨碍到“良好的工程工作”、破坏了“均衡生产”、不利于“强有力的推销”。职能经理的这种做法，如果不加以改变，就会在组织内部形成一种离心力，这种离心力会将组织结构破坏得支离破碎，使企业沦为一个由各个“职能王国”组成的松散联盟。

这些“职能王国”所关注的只有自己的专业技艺，并且非常保守自己的“秘密武器”，他们所热衷的是如何扩大自己的领域和版图，而不是如何促使整个企业获得成功。

目前情况下，随着技术领域的不断变革，这种危险性变得更加严重。在企业中工作的、拥有高学历背景的专业人员越来越多，因而要求这些专业工作者要有高超的技艺水平。劳动力队伍已经日益发展成为一支技术型劳动力队伍，而其中大多数人都是通过自己的专业知识和技能为组织做出贡献。因此，将技艺和职能本身当作自身成就的倾向越来越明显。

然而，在以技术为导向的时代，只有通过各种专业人员之间紧密协作，企业才能在技术上有所突破，超越竞争对手。这就要求，职能管理者——即使管理层中最低级别的管理人员——必须将企业视为一个整体，而且要知道企业需要自己做些什么。新技术既要求管理者具备卓越的技艺，也要求各部门、各层级的管理者坚定地朝着同一个目标迈进。