西南航空：薪酬一般，强调工作体验与庆祝文化

松下电器创始人松下幸之助曾说：“欲造物，先造人”，对于任何一个企业而言，最重要的财富莫过于人才。当今企业人才流失现象呈现出愈演愈烈之势，全球性的人才争夺战也日益加剧。因此，如何吸引和留住人才成为所有企业和管理者最关注的话题之一，而能否有效地经营人才，赢得并保持人才竞争优势，最关键的问题在于企业能否打造出一支高效、敬业而且忠诚的团队。

说到吸引、留住和激励优秀人才，大部分管理者首先想到的是员工的薪酬和福利。毋庸置疑，一套完善合理的薪酬福利体系对于吸引优秀人才的确发挥着十分重要的作用。但企业仅仅是提高员工的薪酬和福利待遇是远远不够的，要想让员工自觉地为企业服务，管理者所给予的不仅仅是经济性报酬，还应该让他们享受愉快的工作体验。事实上，在全面报酬体系中，工作体验是一个非常重要的组成部分。

盖洛普公司（The Gallup Organization）曾经做过一项长达25年的研究调查，这项调查以全球8万名管理者和100万名员工作为研究对象，最终得出一个结论：员工来到一家公司，最后却因“糟糕的上司”而离职。也就是说，最初吸引员工愿意为企业服务的是公司本身，比如薪酬、实力、公司形象等，而最后离职的原因则主要是对自己的直接上司不满。

由此可见，较高的薪资收入未必是真正吸引、留住和激励员工的决定性因素，对于员工而言，他们更在意自己工作中的身心体验，比如，工作心情是否愉快、对工作环境是否满意，是否得到工作尊重和个人价值，等等。

美国西南航空公司（Southwest Airlines）曾创造了航空史上连续36年盈利的记录，这样的业绩主要得益于企业内部愉快的工作氛围，员工能够在西南航空感受到前所未有的美好的工作体验，因此西南航空一直保持着很低的员工流动率和很高的员工敬业度。然而，这一切并非是通过金钱购买来的，就航空领域而言，西南航空的薪酬收入仅属于一般水平。

这家公司之所以取得如此辉煌的成就，主要归功于赫伯·凯勒赫尔（Herb Kelleher）^[1]一手培植起来的“尊重、庆祝、鼓励、价值、关爱”等一系列的公司文化，换言之，公司给员工营造出一种安全、快乐的工作环境和氛围，因此员工能够全力投入到工作当中。

首先，西南航空对待自己的员工，就像对待公司客户一样：真诚、尊重和爱护。在长达42年的经营中，西南航空始终坚持给员工创造一个稳定安全的工作环境，2001年，“9·11事件”给全球航空业造成了前所未有的打击，甚至有一些民营航空公司面临倒闭的危险，但即使在这样步履维艰的情况下，西南航空从未进行过裁员行为。(www.xing528.com)

为了提高员工的灵活性，西南航空还对员工进行不同部门的跨职能、跨领域的培训，这样的举措对于员工来说，既能够让他们充分拥有学习和自我提升的机会，充分发挥他们的工作潜能，另一方面也能让他们积极参与到企业战略规划中来，以更好地为公司服务。

其次，西南航空致力于创造一种充满欢乐、幽默，富于创造性的工作环境，员工能够享受到工作带来的快乐和满足。西南航空不建议员工以严肃呆板的态度投入到工作中，相反，公司认为，员工在轻松、愉快的工作氛围下更能够发挥主动性。因此，在西南航空，员工可以在自己的工作岗位上穿着自己喜欢的衣服，当员工以一身轻松的休闲装工作时，他们常常不会将工作当成一种“工作”，而是当作一种“游戏”。

再次，自西南航空创立以来，公司就一直保持着赞赏和庆祝的文化传统。凯勒赫尔对于员工的工作总是抱以积极肯定的态度，他每年都会给员工写一封感谢信，并附上自己的亲笔签名，同时，他还经常做一些出人意料的举动，即邀请优秀员工跟自己共餐。

西南航空认为，庆祝是一种快乐的分享，可以给员工提供一种精神上的鼓舞和生命力，同时也能帮助他们缓解工作压力，增强他们对工作的热情和自信。因此，西南航空不放过任何一个值得庆祝的机会，而以幽默风格著称的凯勒赫尔本人也经常出现在各种公司派对中，有时甚至还会以猫王、巴顿将军、骑士之类的扮相出席，在欢乐的气氛中拉近跟员工的距离。

在此我们无法一一例举西南航空的公司文化，但一个显然的结果是，由于西南航空的员工获得了舒适、轻松、愉快的工作体验，才使得公司能够创造出极高的工作效率和员工敬业度，同时也使公司的各种经营战略能够得到深入地贯彻执行，创造出骄人的业绩。

通常而言，工作体验主要包含五个方面的因素：对员工的认可和赏识（Recognition and Appreciation）、工作和生活的平衡（Work &Life Balance）、组织文化（Organizational Culture）、个人发展机会（Personal Development）和工作环境（Labor Environment）。