罗氏：多元化是成功的基石

鸡蛋不能放在一个篮子里。同样的道理，成功的管理者也不应将成功全部寄托在公司里的聪明员工身上。罗氏公司在进行组织并购、战略调整等重要决策时，始终奉行这一理念。

当罗氏董事会主席兼CEO弗兰茨·胡沫决定要抛售基因泰克的大量股权时，外界对他的举动感到十分困惑，胡沫对此解释道：“这样做只是想让公司保持多元化发展。罗氏公司向来推崇和信奉多样化理念，包括文化的多样化、种族的多样化、思想的多样化以及行为的多样化。”

基于这样的理念，罗氏集团将它在日本中外制药公司的股份控制在50.1%。在相继收购美国基因泰克公司和日本中外制药公司以后，罗氏集团已然在全球制药和诊断领域确立了霸主地位。面对一个如此庞大的组织系统，胡沫一直坚持多元化发展战略，所以在集团内部，他尽量跟三家公司（罗氏、基因泰克、中外制药）的聪明员工保持一定的距离，他相信这样的做法有利于这三家公司获得不同的研究成果：

“是否要对某个项目启动研发工程，一切由我们罗氏的科研人员自己决定。但有时基因泰克的研究人员也会对我们的研究工作产生质疑，他们会说：‘你正在进行的项目注定是要失败的，你的想法是错误的。它的化学结构不对，如果继续研究下去，最终只会证明它是一种毒药。’而我们的人则反驳道：‘这是你们的看法，我们认为这是一项很伟大的工程。’两派观点产生了严重的分歧。于是我对基因泰克的研究人员说：‘既然大家的想法不一致，我们就各自进行自己的研究，五年之后我们看最终的研究结果。有时候你们是正确的，有时候则证明我们是对的。’”

一个企业要想实现多元化的发展目标，管理者就必须要做好面对失败的心理准备。每一种新生产品在市场上的成功引爆，通常就伴随着无数个“哑弹”。在那些富有远见的成功管理者看来，他们显然认定了一个假设：新研制的项目或产品一旦入市成功，它给组织带来的巨大效益，将远远超过失败的代价。(www.xing528.com)

事实上，这种假设在很大程度上被证实是对的。开明的管理者或许能够接受失败的现实，但对于付出了巨大精力和心血的聪明员工来说，这绝对是个沉重的打击。所以，管理者要懂得如何去宽慰和引导聪明的员工，使他们摆脱失败带来的心理阴影。

数年以前，葛兰素公司（Glaxo）的三种高科技抗生素在最后的临床试验阶段惨遭滑铁卢，负责这个项目的研发团队感到万分沮丧和失落。在这个时候，公司董事长理查德·赛克斯（Richard Sykes）给该项目的主要负责领导发去了一封贺信，信中表示感谢他们为公司所作出的贡献，也感谢他们没有使这种不成功的药物流毒市场，并鼓励他们不要灰心丧气，继续迎接新的挑战——全力以赴地保护和支持公司里的聪明员工，给他们提供一个施展才华的空间，让他们从失败的项目中走出来，去接受新的研究任务，这是管理者的主要工作之一。

开明的管理者也意识到，最佳的创意并非总是来自组织内部的项目，所以他们会鼓励聪明的员工搞点“副业”，因为他们明白公司最终会成为直接或间接受益者。这种领导理念在3M（Minnesota Mining and Manufacturing）和洛克希德·马丁（Lockheed Martin）等公司由来已久，公司的管理者允许聪明的员工在工作时间研究自己感兴趣的项目；谷歌的工程师们可以每周抽出一天时间来开发自己的创意，谷歌将之命名为“Googlettes”，即“20%时间”项目。正是由于管理者这种开放的政策，谷歌才能持续不断地开发出独具特色、富有创新精神的产品项目。