如何全面提升领导力：个人、组织、变革三方面深入剖析

随着领导者职位的提升，他们对环境的把握能力就越来越重要。因为职位越高，领导者获取到的信息就会越多，但这些信息的可靠性也越来越低。此外，领导者面对的情境和目标也会变得越来越复杂，组织内部的潜在冲突可能越来越大。具体而言，领导者要有意识地发展自己在三个层面上的能力和技巧：

◎个人层面

卓越的领导者都知道，对下属和员工的理解是他们获得成功的基础。比如，他们善于观察和发现员工身上所具备的一些特质。要想观察他们的专业技能很容易，比如是否精于财务、是否具备创新研发能力，能否能提供出新颖的营销方案等，但压迫了解他们内在的东西（例如价值观、激情、使命等）就不那么容易了。

相对于知识和技能，他们内在的这些东西更为重要。除了正式工作场合，领导者也要善于利用非正式场合的机会，主动跟员工进行沟通。在非正式场合中，双方都能有效地突破层级体制带来的陌生感与疏离感，员工也愿意在领导者面前展露真实的自己。

只有员工真心地愿意追随你，你才算是成功的领导者。因此，领导者不妨将自己放在员工的位置上，问问自己：“如果我是一名员工，我会对领导者寄予怎样的期望”？

——首先，员工希望看到一位真诚的领导者；

——其次，员工希望得到领导者的欣赏和重视；

——再次，员工在工作中向往一种基于共同愿景和价值观念的兴奋；

——最后，他们需要一种群体归属感，希望跟上司和同事建立起某种情感上的连接。

针对员工的这些需要，领导者要不时地反思自己、检讨自己：

·你有哪些其他领导者所不具备的特质呢？

·你愿意让员工走进你的内心吗？

·你对员工有足够的了解吗？

·你是否让他们感受到组织对他们的重视？(www.xing528.com)

·你是否给你的团队带来了正能量？

·你是否有效地激励员工，使他们的工作完成得更为出色？

·你是否有效地增强了员工的群体归属感？

◎团队层面

一个团队并不是由几个或多个成员构成的简单集合，而是一个由这些成员建立的一张社会网。众所周知，一支高效的执行团队是在任务导向（工作成效）和关系导向（人员满意）两种行为之间取得平衡。

前者主要包括建立明确的团队目标、及时追踪和监控工作进度、强有力地执行团队计划等；后者主要包括建立团队信任机制、进行成员之间的沟通、解决团队冲突，维护团队稳定和谐等。这其中也存在着地域文化的差异。

比如，日本尼桑公司的一位高管每天跟他的团队成员共进午餐，于是关系导向就成为了任务导向的基础。大多数日本企业的领导者普遍认为，先跟客户搞好关系，然后再恰谈具体的合作细节；而美国的团队则更倾向于将任务导向作为关系导向的基础，先做生意，然后再逐渐发展成为朋友。

◎组织层面

组织是一个复杂的社会结构，卓越的领导者要善于调整和改变自己来适应组织环境。只有先融入到这个组织群体当中，成为其中的一部分，领导者才能给组织带来新的变化。因为短期成功的法则不同于长期发展的法则，领导者操之过急往往不利于领导力的提升。

20世纪90年代初，罗伯特·霍顿（Robert Horton）担任英国石油公司（British Petroleum）董事长兼CEO，然而在短短的3年之后，罗伯特·霍顿就被免职了。原因就在于他制定的战略目标虽然正是BP公司迫切需要的，但是他却不能给组织带来长远的发展，因为霍顿本人独断而傲慢的性格，和BP的组织文化并不契合。

宝洁公司的Duck是另一个例子。他执掌P&G之后对官僚化组织机构进行了大胆的改革，然而正是由于其太过激进的改革措施，导致这位想成为“宝洁的韦尔奇”的领导人在担任了17个月的CEO之后不得不黯然离职。

而他的继任者雷富礼（Alan G.Lafley）上台之后，一改前任所推崇的极具攻击性的、雷厉风行的变革方式，以一种温和的领导风格给P&G带来了组织想要的变化。比如他善于从外部公司中寻求新的变革理念，而不是继续沿用P&G内部推崇的传统理念。