在领导力开发的过程中，传统的管理模式经常与不断变化的现实发生冲突。当领导者在试图控制和解决某一问题时，往往受到“权力导向型”观念的支配，这样就使得领导者不能真正地理解自己的责任和义务，最终导致组织领导力开发的失败。
具体而言，在一个全球性大型组织中，都配备了负责区域运营中心的负责人、产品业务线的高级经理以及负责各职能部门的高管。在这种复杂的组织结构中，使得领导力开发活动存在很多权力中心，而每一个权力中心对领导力开发项目都存在不同的认识，各个权力中心之间很难保持战略协调。
因此，这种多权力中心的组织结构，让领导力开发严重趋于形式化。CEO找到管理咨询顾问，管理咨询顾问会根据CEO的指示，建立相应的领导力开发系统。但是各区域和业务的负责人不会始终参与到领导力开发的系统中，只有当领导力的开发对其所在的业务单元有利的情况下，他们才会参与其中。
HR高级副总裁精通于人力资源战略，但是领导力开发却不是他擅长的领域。结果，不管对领导力的开发是否成功，他都会面临这位“领导力CEO”带来的压力。于是，HR高管们就会在一些关键信息上有所保留，比如组织内部关键岗位经常空缺。
于是，在这种权力导向型思维的支配下就出现了这样的局面：CEO处于一种真空状态，业务部门经理间歇性地参与领导力开发系统，而HR部门存在着严重的恶性竞争。这就给领导者造成了一种尴尬的困境：不知道组织对自己的期望是什么。在这样的情况下，领导者就无法将领导力发展项目的最终目标和组织效能融合在一起。此外，组织对领导力开发项目的投入也缺乏最基本的调研和诊断。结果，CEO、HR高级副总裁均被董事会解聘，而负责领导力开发项目的管理顾问也回去继续致力于他的学术研究。
这种混乱的局面不禁让我们产生疑惑：在结构如此复杂的大型组织中，面对领导力开发项目的失败，究竟应该由谁来承担这个责任呢？(www.xing528.com)
表面上看，在对人才培养和开发这个方面，自然应该有CEO负责。最典型的例子是通用电气CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）在任期间的做法，他曾在数百名高管面前表示：“人才都是我的，你们只能租借他们而不能一直占有他们。”但是，如果让CEO独自负责未来领导者的开发和培养，显然也是不现实的：一方面，他们在人才培养和开发方面，缺乏足够的专业知识和技能；另一方面，CEO每天都要事无巨细地对一切经营运作事项作出决策，因此也不可能投入太多的时间和精力去专门开发和培养人才。
相对而言，直线经理（Line Manager）往往对自己直属的员工有更多的了解，可以一目了然地洞悉到他们日常的工作表现，也知道表现最佳的员工有机会获得晋升，然而很少有直线经理希望自己的员工将来会成为自己的上司——显然，直线经理也无法肩负起领导力开发的责任。
如果让HR负责对领导力的开发，同样存在技术层面上的困难。因为在高度分权式的组织里，为了适应特定的业务需求，各业务单元的HR经理分别负责其区域内的领导力开发，而这就无法跟组织总体战略保持步调一致。
由此，我们可以得出一个结论：领导者不是领导者的专利，每一位组织成员都应该对自己的领导力开发负责！他们必须承担的责任是：充分利用自己的工作机会，寻求对个人绩效的反馈，并对自己的期望值做出客观准确的评估。正如詹姆斯·库泽斯教授（James Kouzes）[2]所认为的：“不只是在商业中才会有领导，在社区、医院甚至家庭中，都会有领导。每个人首先是自我的领导者，然后再通过自我去领导他人。每一个希望有目的、有价值生活的人都应该培养自己的领导力，发现自己、解放自己和超越自己，从而成为生活中的领导者。”
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
