领导者类型需与公司生命周期相匹配

跟我们人类一样，每一项业务、每一条产品线都要经历四个基本阶段，即出生和幼年阶段、青少年阶段、成熟阶段、老龄和死亡阶段。在这四个不同的生命阶段，需要由不同类型的领导者进行管理：

公司的业务和产品线在处于萌芽状态时，需要激进型的领导者，这种类型的领导者往往是天才的“梦想家”。激进型的领导者富有远见卓识、极具进取精神，他们可以通过强烈而敏锐的直觉不断进行创新，而且具备“杀手”的本能；当这些业务和产品线发展到一定规模时，公司就需要引进“护理型领导者”。护理型领导者的主要职责就是挖掘并发挥该业务或产品线中的真正优势，并组织和建立一个成功的执行团队。

公司进入成熟期以后，就需要配置“外科医生型的领导者”，这种类型的领导者会根据公司发展的需要，对业务和产品线框架加以调整。比如，筛选出盈利业务并进一步投入、收割盈利项目、出售或淘汰失败项目。

他们在管理过程中，始终秉承着“物竞天择，适者生存”的领导哲学；最后，当业务和产品线由于基因老化而不得不“退出舞台”时，就需要领导者扮演“殓葬人”的角色。这种类型的领导者要有明确的目标，愿意承担清算的结果。(www.xing528.com)

然而，生命周期并不是由上天注定的，未来盈利的业务也可延长生命周期，甚至创造出新的生命周期。“再造”虽然已经不是个新鲜词了，但它却表达出一个很好的理念，即事物可以重新焕发生机，获得新的生命。就如同将一棵树上的枯枝剪掉，剩余的枝干能吸收更多的养分，抽出新的枝叶。同理，即使是出售非核心战略性业务，领导者也要慎重地、有战略地作出决策，切勿演变为“廉价大甩卖”。

成功的“外科医生型领导者”都知道，所有的资产都有其独特的价值。因此，他们在有计划地削减公司业务时，会选择一些正在开发这些业务的公司。GE公司的杰克·韦尔奇就是一位深谙此道的领导者。1986年，他廉价收购了美国无线电公司（RCA），然后对RCA的整个业务组合进行了重估，将GE所需要的业务保留了下来，其余的业务以高价出售给其他公司。

关键的问题是，在进行了“外科手术”之后，公司下一步要采取怎样的行动？如果企业过度地削减业务和项目，或者沉迷于削减业务和项目的投入成本，就有可能造成“企业厌食症”，长此以往，这个企业就会陷入一种不健康的状态。因此，当“外科医生型领导者”完成了他的使命后，接下来就由激进型领导者接替管理工作。