戴姆勒CEO蔡澈成功领导实例：设定明确组织目标并实现！

1）对目标达成共识

一旦对领导力作出了明确而统一的界定，我们就需要确定更为精确的组织目标。在规模较大的组织里，设定目标是年度评估流程中很重要的一项内容；而相对于规模较小的组织而言，可能没有这么正规的流程，但明确目标依然是实现组织卓越绩效的必要前提。

是要实现组织战略转型新体系，还是要提升组织的精益度、勤勉度和发展速度？换言之，就是要实施变革型领导（Ttransformational Leadership），还是交易型领导（Transactional Leadership）？是注重于组织内部的团队建设，还是倾向于培养未来领导者？是考虑收购、合并，还是要确保生存？

通常来说，大多数变革型领导都比较擅长收购战，或是制定组织的多元化战略，因而对他们进行绩效评估时相对要容易一些。举例来说，2007年，德国戴姆勒奔驰公司与美国勒莱斯勒公司在维持了9年的惨淡“婚姻”之后分道扬镳。这场失败的并购案无疑让戴姆勒付出了惨痛的代价，在过去的9年中，克莱斯勒的连年亏损和遥遥无期的盈利前景，使戴姆勒不堪重负，面临前所未有的经营困境。拆分之后，戴姆勒公司在其CEO蔡澈（Dieter Zetsche）的领导下力挽狂澜，让公司重回运营轨道。透过一系列的战略决策，我们不难看出蔡澈成功的领导能力。

但是对于交易型领导而言，绩效考核则面临着诸多难点。这些组织领导者并不为外界所熟知——这倒不全是因为这些企业规模小、知名度低，而是由于这些领导者往往是“隐形冠军”，他们的工作（如组织运营效率、员工斗志、人才管理战略等）不会在较短时间内给组织带来明显的变化，而且公众对于他们所付出的努力也知之甚少。比如，限于工作范围及性质，我们难以进行有效的绩效跟踪。因此，针对交易型领导者成就的衡量标准，应当从可确认的次要任务来进行设定，进而跟踪达成目标所具备的领导力要素。

2）寻找合适的参照物

一个成功的组织领导者，是相对的，而不是绝对的。领导者必须预先设定明确的目标，或许这些目标会随着时间的推移或环境的变化而有所调整，而且也不见得每个目标都能实现，但是领导者对于其所设定目标的实现程度，将是衡量其领导力是否成功的关键因素。

约翰·布朗（John Browne）通过采取一系列的巨型收购战略，最终实现了让英国石油公司跻身于世界石油巨头之列的野心和目标。这也正是他被评为21世纪成功领导者的原因。(www.xing528.com)

然而，仅仅实现目标是不够的。目标设定的难度如何？设定在怎样的水平上？领导者需要考虑到多种因素的综合作用。通常情况下，领导者往往倾向于将目标设定得低一点，以此来达成最终的目标。因此，参照物可以是公司的相关同行或竞争对手。比如，一家企业的股价正处于下跌状态，但倘若该企业的跌幅程度比其他同行要小一些，这就有可能是领导者发挥其成功领导力的作用。

3）对机会把握度的衡量

出色的管理者跟成功的领导者之间的区别就在于：前者将主要精力投入到已制定的计划和目标中，保证这些计划和目标的顺利实施和完成，而后者在此基础上，还善于捕捉和把握稍纵即逝的机会。

人们通常在过了很久以后才恍然意识到，原来自己错失了许多不可多得的机会。阿诺德·温斯托克（（Arnold Weinstock）在担任英国通用电气CEO期间，一直被企业界公认为“伟大的行业领袖”，但事实上，他在任职的最后几年中显然错失了一些宝贵的机会。

机会的出现往往带有很强的随机性和偶然性，因而衡量对机会的把握度，仅仅开展内部比较是不切实际的，我们需要在同一行业和领域中进行对比，通过自己的判断力来审视其他组织领导者是如何把握机会的，或者，他们是怎样让机会白白溜走的。

以诺基亚总裁约玛·奥利拉（Jorma Ollila）为例，在他的领导下，诺基亚公司由一家芬兰本土的小企业，在经过短短20年的发展之后，一跃成为同行业中的佼佼者，与爱立信、摩托罗拉互成分庭抗礼之势，诺基亚所取得的成就，在很大程度上有赖于约玛·奥利拉对机会的把握度。