所有有组织的人类活动，从制作陶器到登月行动，都有两个基本且相互对立的要求：一方面要把这个人类活动拆分成不同的任务；另一方面又要将各项任务协调整合起来，以便实现最终目标。从这个角度来说，我们可以将一个组织的结构简单定义为：将工作拆分成若干不同的任务，再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和。
提升战略适应能力和运营效率，是21世纪现代组织战略决策的核心内容。因此，管理者必须打破传统管理模式的桎梏，建立一套新型的管理体系，使纪律和自由得到充分尊重和相互包容。组织需要调动员工的积极性，发挥其最佳工作潜能，而非一味地施加官僚式的强迫性命令；需要适当控制组织成本，而不是抑制员工的个性和自由。当今的商业环境需要我们超越传统管理模式产生的缺陷，以保障组织能长久健康地运营和发展。
——伦敦商学院战略及国际管理教授，加里·哈默
仅仅拥有战略、运营等方面的技能或者个人特质（驱动力、鼓舞力、开明等），并不意味着领导力的成功。领导者可能具备所需的全部技能和特质，但还是不能取得成功。成功强调的是结果，而不是特性。如果股东们认为你正在将公司引向一个错误的方向，那么即使你有非凡的领导魅力也是没有意义的。CEO的高流动率恰恰证明人们将成功与结果相关联，而不是领导风格或特质。
——伦敦商学院院长、管理学教授，安德鲁·里奇尔曼
没有一种放之四海皆准的“领导力秘方”，对一个领导者有效的方法对另一个领导者却可能完全无效。值得肯定的是，领导力不是在真空中发生的，而一定有一个环境。领导者必须对环境敏感，知道“风在朝哪个方向吹”。这种对环境的把握能力有三个方面：首先，高超的观察和认知能力；其次，调整和适应能力。高效领导人能够改变自己来适应环境，同时保持自我，我们称之为“真诚的变色龙”。传统的中国文化中也有类似的理念——外圆内方；第三，能够改变环境。有效的领导者不是环境的被动接受者，相反，他们和自己的追随者一道，有步骤地改变环境，“让事情有所不同”。
——伦敦商学院组织行为学教授，罗布·戈菲
组织文化就如同一只鱼缸中的水，尽管水这种物质无色无味，不易被人察觉，但它的化学元素却给鱼缸中的生物提供了赖以生存的基础和保障。只有当员工的个人价值理念与组织价值理念相一致时，他才能在工作中感受到真正的自由和快乐。而组织价值理念最大的表现特征就是组织的文化。因此，要想吸收和留住优秀的人才，而且促使他们发挥自己的最大潜能，就必须要培养和建立一种具有吸引力的组织文化。
——伦敦商学院管理学教授，杰伊·康戈尔(www.xing528.com)
组织中只有10%的管理者能够高效地把事情做完，他们身上具备一个共同的特征：对工作高度专注、充满热情和活力、碰到困难时会想方设法地予以克服。这些高效能管理人士的工作动力主要来自于意志力。意志力是可以培养和锻炼的，管理者也能够像运动员一样克服疲惫，超越自己的极限，最终达到目标。只要通过适当地训练，我们就能够储备并且有效运用自己的意志力。管理者若能以充沛的活力专注于目标的实现，则更有机会晋升为领导者，激发下属的意志力，打造出一支高效的自我管理型的团队。
——伦敦商学院策略与国际管理学教授，苏曼特拉·戈夏尔
常识告诉我们：处于生命周期不同阶段的项目，需要经理人采用不同的管理风格：萌芽期需要促进及容许差异化；扩充期需要作困难的项目筛选抉择；成熟期需要整合各事业部；衰退期需要解决相关的棘手问题。因此，高阶领导者必须依据不同阶段所需的管理风格、竞争能力及热衷程度，挑选适当的经理人工其事。领导者本身的挑战更大，必须懂得如何激励、支援及训练这些不同使命的经理人。
——伦敦商学院管理学教授，唐纳德·苏尔
传统智慧不是告诉我们要谨慎守成吗？最近不少专家学者提出企业分拆（corporate unbundling）的议题，更进一步强化管理团队固守既有核心事业的决心。然而，一味强调精确预测现金流量的能力与低风险的重要性，而忽略其他因素的做法，将贬抑某些结果为高度不确定性的投资案；即便它们具有创造高回收的可能性，也不易得到保守主管的认可。
——伦敦商学院管理学教授，多米尼克·霍德
与历史上任何时刻相比，现在有更多的机会去创建“民主化公司”。在过去10年间，我们越来越清楚地看到，由于全球化、激烈的竞争，以及要求越来越高的顾客等诸多力量的影响，许多公司的机构已变得不那么层次分明了，等级制度也不那么森严了，而且流动性更大、更注重实效。等级制度的崩溃为我们创建更民主的工作方式提供了土壤。
——伦敦商学院组织行为学副教授，琳达·格拉顿
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