企业组织的要素和重要性

建立企业组织受到多种因素的制约，最主要的有三个因素。

（一）管理部门

企业建立组织机构时必须根据业务工作的性质，进行适当分工，成立相应的机构。管理部门就是指企业组织机构中专门从事某一方面业务工作的单位。适当划分管理部门是建立企业组织首先必须解决的问题。

建筑企业一般按管理职能划分部门，所以，管理部门又称职能部门。在通常情况，建筑企业根据生产经营过程中各环节的业务工作，设立经营、计划、施工、技术、质量、安全、劳动、工资、机械、财务、人事等管理部门。这些管理部门都有相对固定的业务范围和职责，有相应的权力，负责处理职责范围的日常工作，给领导当好参谋。

管理部门划分是否合理，直接关系到企业组织的工作效率和运行秩序。必须做到以下几点：

（1）适应需要。各部门要有明确的业务范围和足够的业务量。只有当某类业务工作经常反复出现，而且具备了一定的数量后，才有必要设立一个专门部门来管理。否则，很可能形成管理部门无事可做的现象，造成人力的浪费。

（2）功能专一。划分部门的目的是实行专业化管理，要求各部门的业务尽量做到专一，发挥业务人员的一技之长。部门的职能范围不能太宽，更不能包罗万象，否则就失去了划分部门的意义。

（3）权责分明。各部门要有明确的责任和相应的权力。部门的责任，是检查工作成绩的标准和尺度，也是部门在企业整体工作中地位和作用的体现。明确责任的同时，还应授予相应的权力。责任和权力是部门开展工作的两个基本要素。

（4）各部门的业务工作的集合应包含企业所有例行工作。换句话说，企业的一切例行工作都应分配到相关部门的职责范围。不然，就会出现有事无人管，或者互相推诿，扯皮的现象。设立管理部门时，要对全企业例行工作全面清理、分类、归至相关部门，不能遗漏。

（5）各部门之间关系要明确。管理部门是管理工作分工的产物，但分工必须与协作相结合，协作的前提条件是各部门之间有明确的关系。所以，确定部门业务范围时，必须同时明确部门之间的工作关系和工作流程。

（二）管理幅度

管理幅度又称管理跨度。指一名领导者直接而有效地管理下级人员的数量。例如，名班长能领导几名工人，一名项目经理能领导几名工长和业务负责人，一个科长能领导几名科员等。

管理幅度过大过小都会影响工作。管理幅度过大，会造成领导者顾此失彼；管理幅度过小，又不利发挥领导者的能力，造成浪费。正确确定管理幅度，是建立企业组织必须解决的第二个重要问题。

管理幅度的大小与多种因素有关，主要有以下几种：

1.下属人员的培训

下属人员培训得越好，必要的上下级关系的影响就越少，训练有素的下属，与他们沟通协作较容易。

2.明确的授权

下属的培训能使管理人员减少耗时的接触次数和时间的延续，但应看出，这种上下级关系费时的沉重负担主要原因，是由于组织的设计不周和混乱所致。影响管理跨度的最严重的不良现象就是授权不当或不明确。如果管理人员明确授权给一个训练有素的下属去完成一项十分明确的任务，他就能把它做好，基本上不需要上级花什么时间和精力。不过，如果交待给下属的任务是一项无法办到的任务、或者任务规定得不明确、抑或下属没有为了有效地执行该任务的权力，也就不能顺利完成这项任务。

3.明确的计划

下属的工作性质大多是由拟定的实施计划所规定的，如果这些计划订得好又切实可行，当向下属授权执行计划时，下属了解预期的目标，那么上级在指导下属工作时就省事多了。这种情况经常出现在负责重复程度很大的业务的生产管理者身上，因此，在一个大型制造厂，生产车间主任可以令人满意地管辖多达30名下属。相反，如果计划制定得不准确，如果下属必须自己去做许多有关计划工作的事情，那么，他们就可能需要大量的指导。(www.xing528.com)

4.目标标准的应用

管理人员应该通过个人观察或应用目标标准来考察下属是否在按计划工作。显然，良好的目标标准易于显示任何偏离计划的情况，使管理人员免除花许多时间同下属接触，把注意力放在对成功执行计划的关键性的特别问题上。

5.变革的速度

变革的速度是把政策制度定到哪种程度，以及把政策的稳定性保持到哪种程度的一个重要的决定因素。

6.信息沟通技术的效率

信息沟通技术的效率也对管理跨度有影响，控制的目标标准是沟通的一种方法，但是还有许多方法也能减少上级花在下级身上的时间。如果每一种计划、指示、命令或指导都必须通过个人接触进行沟通，并且每一项组织变革或人事问题都必须口头处理，那么，管理人员的时间负担显然是沉重的。某些管理人员设立助理职位或行政参谋人员，作为沟通手段，帮助他们解决与主要下属的一些问题。下属提出的书面建议，将一些重要的观点概括起来，常常能加快决策。我们曾见过一些忙碌的高层总经理，即使在书面建议中涉及很多方面的重大决策，也要坚持编写书面建议提要来扩大其管理跨度。一个经仔细说明而提出的建议，能帮助一位总经理经几分钟的考虑就做出决定，而即使是效率最高的会议，也要一个小时才能做出决定。

具有一种简要清晰地传达计划和指示的能力，一般也可以扩大管理人员的管理跨度。下属离开上级的办公桌或接到指示后，如果仍没有弄明白该干什么或者上级说了什么，以后还肯定迟早会要求再次会见，这样，作为一个下级人员，他高兴的一件事情就是有一位能够很好表达自己意思的上级。管理人员随意的、无拘束的风格可以取悦于下层，但是如果这种无拘无束变成混乱和浪费时间时，其后果将会极大缩小管理的有效跨度且往往降低士气。

7.必要的个人接触

在许多情况下，都需要面对面地会谈。很多情况下不可能完全地通过书面报告、备忘录、政策声明、规划文件或者其他无需个人接触的通信。一个管理人员可能会发现，在会议式的交换意见中进行会谈并讨论问题是有价值的，对下属也是一种鼓励。

8.组织层次引起的变化

通过一些研究项目，已经发现，最有效的管理跨度大小随着组织层次而不同的。在一项大型研究中，研究人员研制了一种考虑到上述可变因素的模型并进行了试验，发现个人的专业化程度（人员的专业化）是影响管理跨度的最重要的可变因素，尽管对技术和规模也做了测试，因为以前的研究重点曾侧重于此。据发现：①管理的专业项目愈多，组织的中低层次的有效管理跨度就愈小，而较高层次的管理跨度就增大，这主要是由于高层管理人员大多关心企业与外部环境的关系，策略规划问题和主要的政策事项；②例行的业务（工作没有变化）在任何层次上似乎没有什么影响；③规模（指人员上）在低层次上影响很小，但在中层则有积极的影响。

（三）管理层次

管理层次是组织内纵向管理系统所划分的等级数。一般情况下，管理跨度与管理层次成反比关系。若一个组织的人数不变，管理跨度越宽，管理层次越少；反之，管理层次越多。由于管理跨度的大小不同，形成了不同形式的管理结构。一种是管理跨度窄，管理层次多的高长式组织结构，如图3-1所示。另一种是管理幅度宽，管理层较少的扁平式组织结构，如图3-2所示。当最下层人数均为1024人，高长式管理层次为10层，扁平式为5层；高长式管理人员需要1023人，扁平式需要341人；高长式工资总额为883800元，扁平式为325400元。

高长式的组织结构与扁平式的组织结构各有其优缺点。高长式的优点是分工明确，便于实施严格控制，上下级关系容易协调，缺点是管理费用较高，信息沟通较困难，不利于发挥下级人员的积极性。扁平式的优点是管理费用较低，信息沟通方便，有利于发挥下级的积极性；缺点是不易实施严格控制，对下属人员的相互协调较为困难。

管理层次实质上体现了企业最高领导者和工人之间信息传递的距离。管理层次多，说明信息传递距离远，传递速度慢，往往会影响工作效率，并且会增加管理人员。但是，也绝非管理层次越少越好。例如，某企业经理分管四个施工队，每个队长又分管四个班组。此时管理层次为三，经理的管理跨度为四；如果取消施工队一级，由经理直接管理班组，管理层次虽然降至二，但经理的管理跨度却增至十六。所以，在确定管理层次时，应认真分析管理跨度，让层次和跨度保持正常的比例关系。

图3-1　高长式组织结构

图3-2　扁平式组织结构