企业领导的关键作用在质量管理中

在管理学中，“领导”一词通常有两种含义：其一，作为名词，是指领导人、领导者，即组织中确定和实现组织目标的首领；其二，作为动词，领导指的是一项管理工作、管理职能，通过该项职能的行使，领导者能促成被领导者努力地实现既定的组织目标。领导在企业质量管理中起着决定性的作用，从多年来企业贯彻ISO9000族标准的经验证明，只有企业的领导重视，各项质量活动才能有效地开展。在GB/T19000—2000标准中有这样的描述：

“领导者确立组织统一的宗旨及方向。他们应当创造并保持员工能充分参与实现组织目标的内部环境。”

（一）施工企业领导面临的形势和内外部环境

随着改革开放的深入和社会主义市场经济的飞速发展，工程建设施工企业的体制改革也在快速进行并取得了巨大的成果，国家对建筑业的政策也进行了很大的调整。在这种情况下，工程建设施工企业的领导面临着如下的形势和内外部环境：

（1）改革使工程建设施工企业依附于行政部门的生产型企业变为权利统一、独立核算、自负盈亏的经营型企业，成为独立的经济实体，企业在经营决策、设备物资选购、资金使用、机构设置、人事劳动管理、工资奖金发放等方面有充分的自主权，这也就要求企业的领导成为懂经营、善决策、会管理的企业家。

（2）随着工程项目招投标制的全面实施和工程建设施工企业经营方式的转变，国营、集体、农村包工队等多种施工企业经济实体将长期并存、相互竞争，企业在一个竞争激烈的环境中求生存、谋发展，这不仅给企业领导者带来经营管理的动力、活力和权力，也存在巨大的内外部压力，企业既有盈利、发展的充分余地，也有找不到饭吃的风险，这是对企业领导者的巨大挑战。

（3）随着用户对建筑产品需求的不断增长和变化，建筑工业化水平的提高，生产技术手段的进步和建筑产品商品化程度的提高，施工企业生产方式有落后的手工单件生产已经走向现代化大生产，建筑产品设计的标准化、系列化、多样化、生产的工厂化、装配化、高档化和作业的机械化也大大加强，施工管理方式和手段也复杂化、科学化、现代化。企业领导者的管理任务需要对企业和社会全面经济效果负责、对用户负责、对职工利益负责；领导者的活动范围涉及市场、用户、竞争对手、银行、材料供应部门等许多外部环境，管理工作的性质已经扩展到社会消费和交换的各个流通领域。

（4）工程建设施工企业管理的对象不仅包括劳动者、劳动工具和劳动对象这三大要素，而且增加了技术、信息等更加重要、更加活跃的新要素，这些要素都处在动态的变化之中。仅以劳动者这一要素分析，随着职工队伍的更新，老一代职工逐步为新一代职工所代替；随着改革的进一步深入和企业资质的重新调整，施工企业固定职工人数比例逐渐减小，合同工、临时工比例增加，职工队伍的成分将日趋复杂和多变；加之职工价值观念的变化以及职工文化水平和生活水平的提高，使职工的思想基础、需求和爱好、人际关系都发生了很大的变化，这使得企业的领导者对人力资源管理的难度加大。

工程建设施工企业处在一个开放的国内和国际市场中，这样的环境对企业领导者的素质、品德、知识、能力、领导艺术、管理水平和管理方法都提出了一系列的要求。

（二）施工企业领导在质量管理体系中的地位和作用

企业领导是企业经营管理的负责人，其职责是合理组织生产经营，实现企业利润的最大化和企业资产的增值。企业的质量管理是企业经营管理中重要的组成部分，质量管理也就成为企业领导者管理内容中重要的一个方面。企业领导者对外需要联络和处理各类关系，如：业主、市场、政府部门、设计单位、监理单位，总分包协作企业、宣传媒体等；对内是各种目标、计划、方案、制度、措施的决策人和制定者，团结并发挥领导班子的集体智慧，带领职工高效率地实现组织的目标。

企业的领导者在企业中的中心地位决定了他对企业质量管理的成败起关键作用，正所谓“千军易得，一将难求”。企业领导者在企业质量管理中的作用表现在以下几个方面：

（1）确定企业的质量发展目标，并组织实施。

（2）建立精干高效的质量管理机构，并适应形势与环境的变化及时作出调整。

（3）制定科学的企业质量管理制度并以身作则严格执行。

（4）合理配置资源，将企业资金与其他生产要素有机地结合起来，使各种资源能充分地发挥作用。

（5）协调各方面的关系，包括投资者、劳动者和社会各方面的关系，使各得其所，调动各方面的积极性，实现企业的绩效最大化。

（6）造就人才、培养职工，公平合理地选拔人才和利用人才，使各尽所能，心情舒畅地为企业奉献。(www.xing528.com)

（7）不断创新，采用多种措施鼓励和支持不断改进企业的机构、技术、管理和产品。

企业的领导者要以身作则，行政上的一把手必须是贯彻实施质量管理体系的一把手，这样才能带动企业的质量体系不断完善和有效运行，规范企业行为，提高整体管理水平，增强自我约束能力，提高工程质量，增强市场竞争力。最高管理者是企业的“龙头”，质量方针和目标应由他亲自确定。质量方针应具有长远的观点，勾画出未来发展的宏伟蓝图，从工程质量要求、顾客满意及持续改进方面做出承诺，且提供制定和评审质量标准目标的框架；质量目标应能测量，要富有挑战性、风险性，经过努力才能达到，起到激励作用。应围绕着目标的实现，激发、鼓励员工的积极性，营造一种共同的价值观、建立企业文化，并为员工提供工作所需要的资源、培训及在职责范围内的自主权，质量管理体系有效地运行，并随时将组织运行的结果与目标比较，作出必要的调整，决定持续改进的措施，以满足顾客不断变化的需求，使企业的绩效不断提高。企业领导者应考虑所有相关方的需求和期望并采取相应措施，要在企业范围内营造一个员工充分参与的氛围，重视人才，尊重每名员工，为员工提供培训机会、资源支持，承认他们为企业所做的贡献并鼓励继续努力，以实现质量方针和目标及持续改进。比如某建筑公司对总经理规定了如下职责：

（1）贯彻执行国家《建筑法》和《建设工程质量管理条例》规定的质量法规，组织制定本公司的质量方针和目标，批准发布质量保证手册和程序文件。

（2）对公司质量方针的贯彻，质量目标的实现，质量体系的有效运行总负责。

（3）代表公司对业主作出质量承诺，并对工程质量进行总负责。

（4）任命管理者代表，任命各科室和各工程处主任负责人，负责聘任内部质量审核员。

（5）明确各部门，工程处的管理职责、权限及相互关系。主持公司的管理评审工作，审批评审报告，负责批准职工的培训计划。

该公司还通过每年在公司内部进行的两次内部质量管理体系审核，通过对总经理的询问、查阅相关记录等方式，依据所规定的职责，对总经理的工作进行全面考核。

（三）企业领导者在质量管理中发挥作用的有效方法

企业领导者要使自己的管理有效，除了必须考虑职工的各种合理要求与工作环境及物质条件外，在组织社会环境方面，应遵循以下几个方面：

（1）统一目标，做好发展规划，为组织勾画一个清晰的远景。任何企业都有自己职工队伍，而且他们必须同心协力地为实现企业的共同目标而奋斗。每个成员的工作岗位和贡献都有所不同，但他们的贡献和工作都必须朝着同一个方向。组织总目标明确以后，在整个组织及各级、各有关部门设定富有挑战性的目标，让每一个人，每一个部门了解组织总目标的内容，了解自己的作用及与其他部门、其他人的关系。

（2）命令一致。各职能部门的工作人员可能同时接到好几个不同单位领导的命令指挥，如果这些命令互相抵触，将使职工不知何从。因此发号施令的领导，应职责清晰，彼此协调，在不违背大目标的原则下，谋求命令一致。

（3）权责相称。一般企业对工作人员的权责都有明确的划分。权力和责任不但要有明确的划分，而且要力求相称和公正，否则不仅影响职工的工作情绪，还可能因为没有适当的权力，使某些人无法完成自己的任务。

（4）划定管理范围。一个领导所能影响的下级人数有限，不宜将管理的范围过于扩大。应根据工作的性质、主管人员的能力、部署的培训素质、上下沟通方式等情况，划定适当的管理范围。

（5）提倡公开和诚恳的交流与沟通。交流与沟通有上情下达、下情上达的作用，同时也为决策的制定和保证实施提供必要的资料和信息，也能使全体员工工作在一个比较宽松、和谐的环境中，建立信任、消除忧虑。管理层次分得太多，有碍于下层意见向上传达；管理层次分得过少，则又有可能扩大各层次主管人员的管理范围。如何在两者之间取得均衡，本书将在后面的章节中予以论述。

（6）适当的授权。授权是指将一定的决策权由高阶层下放至较低阶层。这是因为业务繁杂，高阶层管理人员无暇应付全盘事物，同时因为管理所需的知识日趋专精，一个领导者不可能对所有知识都能通晓，同时每个职工都希望在企业中得到价值的承认，能够被重视，参与管理。授权不仅可以满足职工成就欲，也可以激发潜力，提高工作积极性。

（7）定期诊断企业，不断改进工作。企业领导必须时刻清楚地了解和正确认识自己管理的对象及问题，以便及时采取措施，改进工作。应定期进行“企业诊断”，检查技术方面的因素，如施工组织设计与方法；人力方面的因素，如职工的工作动机、能力、称职与否；以及外在社会因素，如用户的反映意见等。发现问题及时采取相应的改进措施。这种诊断可以是内部的，比如内部质量管理体系审核，可以由外部机构进行，质量管理体系的认证审核及监督审核就属于外部诊断，这些内容都将在后面的内容中详细介绍。