中小企业组织结构设计的落地建议

教科书中讲授的组织结构设计原则，可以做参考：（1）任务目标原则；（2）分工协作原则；（3）统一指挥原则；（4）合理管理幅度原则；（5）责权对等原则；（6）集权和分权原则；（7）执行部门与监督部门分设原则；（8）协调有效原则。

根据这些原则，可以避免犯大错，在操作上还是缺乏具体的指导性。

我根据接触上百家中小企业的经历，提炼出一些落地的建议。

第一，决策层围绕老板特点设计。

决策层根据老板的能力侧重、精力分配、管理习惯来设计，在能力上给予补充。比如，老板财务能力很强，那财务板块的负责人弱一点也没关系；老板销售能力很强，直接管理销售部门也可以。精力分配是指有的老板一天只睡三四个小时，事无巨细都能够照顾得来，那么可以不设或少设副总，直接管到执行层，这样扁平化的管理方式，有利于提高沟通效率及团队士气。比如碧桂园在快速发展的相当长一段时间，杨国强总裁一个人管着几十个名义上是副总、实际上是项目经理的员工，企业发展非常快速。我曾经在河北遇到一个老板，企业不大不小，老板修佛，每年闭关近半年，为他设计组织结构时，就只能是随时托管的模式，类似美国副总统模式，只要老板不在，一切事情找第一副总，而且日常给老板安排的职能也不多，有点像“甩手掌柜”。只有这样，老板的个人修行才不会太影响企业的发展。

第二，执行层围绕用户需求设计。

组织结构无论怎样设计，最终还是要回到德鲁克先生讲的“企业的唯一目的是创造顾客”上。

决策层的落点是老板，保障高层配合顺畅，政通人和；执行层的落点是客户，保障客户价值实现及企业的收益。腾讯纺锤形的组织结构，就是因为腾讯公司的主要收益，是来源于QQ及微信两大平台的用户，所以，上面的结构最终都归拢到一起。

根据用户的需求，决定销售、市场、服务、售后，甚至技术等部门的结构、人员数量，职能细节、配合流程等。

比如我曾参与一家暖气制造商的组织结构设计，发现在北方，暖气漏水是常见的问题，而暖气漏水引起的连带后果很严重，因此，为了保证售后的及时性，以及防止因售后问题导致用户投诉及对品牌口碑的负面影响，就把这家企业的售后部门设计成由总经理直接代管的部门，拥有热线的权力和现场处置的权力，独立于销售部之外，同时对销售部门起监督制约作用。

做到以上两点，组织结构设计就已经超越了大多数企业。

第三，职能比岗位重要，所有的事有人干比所有的岗位都有人更重要。

结构设计可以是完整的，但是可以一人多岗，以保证结构中的职能实现，如图50。

图50

图50是给一家中医药健康相关的企业设计的组织结构，实际五个中心（品牌推广中心、渠道支持中心、服务管理中心、技术中心、销售中心）对应的总监岗位，只有两个人，其他的岗位没有合适的人，怎么办？由上级副总直管；技术中心没有合适的负责人，由了解技术的总经理直管。总经理办公室没有合适的人，由行政人事部门的部门经理代管。这样的结构也同时加强了变革时期总经理对于人才招聘、干部选拔等阶段性主要工作的掌控力。(www.xing528.com)

组织结构设计当中，重要的不是岗位，而是职能。岗位只是职能的外壳，在岗位上做什么事比这个岗位叫什么名字重要百倍。

也有些公司，实际上不多的人，同时兼顾了所有需要的职能，在组织结构设计中，我建议还是按照理想的岗位职能分工体系呈现出来，既可以看到当前的人所负责的事，明确责、权、利，又为接下来的组织裂变、人才引进，提前建立清晰的路径。

第四，在奔跑中调整姿势，根据发展需要随时调整结构。

结构的调整，可以比激励制度的调整频繁；一切调整都要围绕企业的发展需要。

战略思路变化、重大人事变化、商业模式变化、竞争环境变化、公司财务水平变化等条件下，都可以调整组织结构；万变不离其宗，一切变化，都只为决策更顺畅，效率更高，客户感受更好，成本更低，更有利于企业的发展。

第五，尊重人性，少犯低级错误。

（1）一个上级原则，慎用矩阵式结构；管事的人越多，效率越低。（2）尊重管理者权威；可以越级检查，不能越级指挥；老板要管好自己的嘴。（3）再能干的人也有边界，可以一人多岗，但不能总鞭打快牛，责、权、利要对等。（4）再优秀的人也需要监督，人性经不起考验，在结构上监控部门必须不能是虚设。（5）结构设计上适当制造内部竞争机制，好马是赛出来的。

第六，组织内部的活力、沟通畅通度、凝聚力等比静态的结构重要十倍。

表面是结构，内在是流程。

表面是职位，内在是职能。

表面是管理，内在是激励。

表面是分工，内在是合作。

表面是制度，内在是自觉。