具体操作有两步，第一步是梳理战略，第二步是明确愿景。
刚才讲的“一阴一阳之谓道，”愿景里面既要有文字化的理想（阴），又要有数字化的目标（阳），否则文字化的理想只能是空中楼阁。
愿景可以从企业创始人的意愿出发，有些理想主义也没有关系，也不一定需要验证可行性；但是作为数字化的目标，其可操作性就必须经过一番推敲。所以，在明确愿景尤其是量化的愿景时，必须先进行战略的梳理，以确定愿景的可行性。
第一步：梳理战略。
在给具体的企业进行战略落地咨询时，主要内容并不是要给企业重新设计战略，而是对企业现有的战略进行梳理，分析其方向性及可行性。当然也少不了对战略咨询流程的涉及与工具的应用。
要了解战略梳理，首先要清晰战略制定的原则与流程。
战略制定的原则：
有利于企业的可持续发展（走一步，看三步）；
综合考虑企业外部环境与内部条件，扬长避短（以己之长，克敌之短）；
着眼未来，适当冒险（要有点狼性）。
战略制定的流程：
评估企业现行的战略（我们在哪里？出了什么问题）；(www.xing528.com)
综合分析企业的外部环境：找出主要机会与威胁（我们要去哪里，为什么，有什么阻碍）；
综合分析企业内部条件：找出优势和劣势（跟竞争对手比，我们的优缺点是什么，要达到我们的目标，我们还有哪些不足）；
对内外部条件对比分析，准备战略方案（就我们现在的位置和条件，我们该怎么做）；
评价和选择战略方案（不止一条路，哪一条路最好）；
确定战略方案（拍板，执行）。
以上在具体场景中，会分析趋势（天时），模式（地利），效率（人和），也会用到价值链分析以及SWOT分析。
第二步：明确愿景。
理想主义部分，主要看企业核心管理层的意愿。严谨一点说，这属于企业文化部分。已经描述过愿景的，讨论确认即可。如果之前没有确定过愿景，就需要根据企业的发展阶段与核心管理层的意愿，考虑做一个相对完整的企业文化，企业文化的操作参看本章第五节“团队合力系统”。
量化目标部分，在战略愿景中的量化目标，一定是相对长期的一个量化目标。作为目标管理的依据，是需要很严谨的，绝不可随便拍脑门就定出来。具体设计时要考虑的因素很多，如公司历史业绩情况、行业发展趋势、公司资源能力分析、创始人意愿及团队士气、竞争环境等。大部分内容与战略制定流程是接近的。这个相对长期（三年、五年至十年）的发展目标，最关键的是要能够振奋人心，同时又让团队核心成员觉得自己努力之后可以达到。
麦肯锡对于战略愿景的描述值得借鉴：
图42
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