集团管控模式及其实施方式分析

▶管控模式

对于集团型企业，在经营管理活动中，集团总部通过分权与管控的方式实施管理。根据分权的程度，集团内部呈现出多种不同的管理形式。研究学者在总结现有集团管控的基础上，抽象出三种管控模式：财务型管控、战略型管控、运营型管控。基于RT 集团管理蓝图，我们确定了三种管控模式下的分权与控制范围，如表2-1所示。基于RT 集团实际情况，最终选择战略型管控模式作为RT 集团管控的主要应用模式。

表2-1　集团管控模式

1）财务型管控模式

财务型管控是指母企业主要通过财务控制的方式对子企业进行管理。这一管控模式被称为分权型的管控模式，在这种模式下，母子企业在集团中的管理关系仅仅被看作资本关系，子企业具有独立的经营管理自主权，集团管理权责分配符合法定的权力范围。这种集团管控模式的主要特征包括以下三点。

（1）母企业负责制定集团的财务管理制度，下属企业的财务管理制度应符合集团财务管理制度的要求和规范，母企业以财务制度实施对子企业财务管理的指导和影响。

（2）母企业对子企业的财务结果指标进行监督和考核，通过董事会或者审计部门发挥控制作用。

（3）母企业对子企业派出财务管理人员，通过对财务人员的选聘、监督和考核，实现对下属企业的财务控制。

现实中，单纯的财务型管控模式是不存在的，这是一种理想状态，因为企业构建集团的目的是通过部分业务的集中管理获得规模效应，单纯的财务管控只能表示母企业对子企业的股权管理关系，不能发挥集团的整合规模效应。

2）战略型管控模式

战略型管控是指母企业通过决定集团和子企业的战略，实现对集团经营管理活动的控制。这种管理模式被称为集权与分权相结合的管控模式，这种模式的主要特点有以下三点。

（1）母企业是整个集团的战略决策中心，子企业的经营战略紧紧围绕集团的战略展开。(www.xing528.com)

（2）母企业是集团的财务管理决策中心，负责组织编制集团的财务预算和计划，子企业的财务预算和计划是对集团任务的分解，母企业对子企业的各项财务管理实行直接决策或者控制。

（3）母企业是集团的行政管理中心、人力资源管理中心、品牌管理中心、公共事务中心、IT 管理中心、资质管理中心、运营管理中心、内控审计中心，负责制定全集团的各项管理规章制度，制订年度工作计划，指导、监督子企业在各项工作方面的执行情况。

战略型管控模式相比财务型管控，集团全面介入管理工作，从管理蓝图看，包括了支撑管理职能、运营管理职能和界面管理职能，与运营型管控模式的最大区别是不直接干预子企业的业务运营，即不介入价值创造职能。

3）运营型管控模式

运营型管控是一种高度集权的管控模式，即集团实行集中决策、集中经营。母企业负责对企业集团内所有事项进行决策并组织实施，在这一模式下，母企业对子企业的经营管理授权最小，子企业只承担执行的职责，这种模式的特点是：母企业除了介入各项管理工作，还全面介入业务运营，包括经营计划制订、营销管理、交付管理、采购管理、服务管理等。这种模式下，子企业只是作为母企业的分支机构，接受母企业的授权，承担授权范围内的经营责任。实际上，我们发现，虽然这种管控模式使企业集团具有较强的控制力，但往往是以牺牲经济利益和效率目标为代价的。

▶管控模式选择依据

现实中，以上三种管控模式往往在同一个企业集团中同时存在，即集团企业对不同类型的企业采取不同的管控模式。我们很难给出一个相对标准化的确定管控模式的方法，本管理团队确定RT 集团管控模式时主要考虑以下三个因素。

1）母企业负责人的意愿

母企业负责人通过何种途径控制子企业会影响管控模式的选择，可能是通过资本关系，也可能是通过个人魅力；如果一个企业负责人通过个人魅力，以精神领袖的身份足以影响与控制子企业，他可能会相对弱化通过其他管理方式实现控制。实现母企业对子企业的影响与控制是所有母企业的追求，也是企业主要负责人的责任，因此，母企业负责人的意愿是非常重要的影响因素。

2）子企业的管理能力

不同的管控模式意味着给子企业不同程度的分权，这需要考虑子企业的管理能力，即子企业是否具备承担这些管理权力的能力。子企业经营管理能力越差，其获得的经营管理权越小，总部管控的事项就越多。

3）子企业协作的必要性

企业集团化的目的是为了实现规模经济效应，即1+1＞2，实现该效应需要集团子企业之间存在协作的可能性与必要性。同样，集团管控模式的选择也是要以提高企业整体管理效率为目标，如果集团子企业之间在管理上存在协作的必要性，那么就应该加强母企业集中管理，否则，就应该更多的放权给子企业，调动子企业的积极性。