竞争对手分析：竞争强度及战略意图

竞争对手是指争夺、分割医疗资源和利益的医疗机构或其他组织。根据竞争的状态不同，竞争对手又分为现有竞争对手和潜在竞争对手。现有竞争对手又可以分为主要竞争对手和次要竞争对手。主要竞争对手是指经济收入、床位规模、技术能力、品牌地位、经营模式、管理水平等基础条件相当，且处于相同市场区域的同类医院。次要竞争对手是指经济收入、床位规模、技术能力、品牌地位、经营模式、管理水平等基础条件存在一定的差异，但处于相同市场区域的同类医院。潜在竞争对手是指对医院暂时不构成威胁，但具有潜在威胁的竞争对手。

在医疗界有一个共识，即面对自己的竞争对手，医疗机构必须有效地将自己置于有利的竞争位置。医疗机构要想选择可行的战略来使自己在市场上占有重要地位，那么对竞争对手信息的收集是必不可少的。许多医疗机构的管理者认为若想在激烈的市场竞争中生存下来，必须要拥有一个能够对竞争对手的信息进行收集的情报系统。该系统就好比一个雷达网络，持续监控顾客和竞争对手的活动，过滤来自内部及外部资源的原始信息，并通过进一步处理来获得重要信息，为那些需要的人提供有效的行动情报。

医院通过对服务领域内竞争对手的分析来确定某一服务领域（如在某一地理范围）内的竞争对手的弱点，确定自己的战略行为对特定竞争对手的影响，确认竞争对手未来可能会采取的、对医院在市场中的竞争地位构成威胁的行动。

分析竞争对手可以协助医院识别竞争环境，并创造竞争优势，在此基础上他们愿意与任何人进行竞争。构建竞争优势是医院建立成本优势或从其他医疗机构中脱颖而出的重要手段。医院对竞争对手不断采取进攻和防御的措施以获得竞争优势。竞争优势可以体现在形象、优质的服务上，也可以是拥有良好的口碑和出色的员工，或是高效率、低成本的服务等方面。

对竞争对手的分析，可以采用竞争性路径分析，主要的关键点有：一是谁是竞争对手；二是在哪些方面竞争；三是靠什么竞争；四是如何竞争。

医院进行竞争对手分析时，首先，要知道目前谁是主要的竞争对手，谁是次要的竞争对手，谁是潜在的竞争对手，过去半年、一年的时间里竞争对手的主要活动是什么，未来竞争对手的行动计划是什么。其次，要了解在哪些方面竞争，医疗市场份额如何分配；主要竞争对手的医疗市场在哪里；各竞争主体在各个竞争层面上都有哪些优势。然后，分析医院的核心竞争力主要体现在什么地方；各个竞争主体有无核心竞争力，体现在哪里；最具有核心竞争力的医院是哪一家，体现在什么地方。最后，医院如何进行竞争？医院的市场在哪里，如何定位，主要的优势在哪里？医院未来的定位如何，未来的医疗市场在哪里？如何发挥现有的优势弥补目前的不足？

一位儿科博士留学回国后，医院院长给他两个选择：一是开设儿科病房，自己当主任；二是去其他科室当医生。

当地有一家全国排名位居前列的儿童医院，所以主城区域的三级甲等医院基本上都没有开设儿科病房，因为好多家长在孩子感冒发烧时，只要体温三天内没有恢复正常，就会马上带孩子到这家儿童医院。有家长开玩笑说，每天去儿童医院看门诊的孩子，比去动物园看动物的还要多。

儿科博士给院长立下军令状：三年时间，如果儿科病房不能够正常运转，到时候就去其他科室当医生。他在就任儿科主任前，整整用了两周的时间去儿童医院了解详细情况。最后得出结论：儿童医院的内科系统和外科系统已经发展到类似于综合医院的二级分科，甚至少数专业细分到了三级学科，因此成立综合的儿内科病房一点竞争优势都没有，只能寻找其他具有一定专科特色的学科发展，才能够站住阵脚。

后来儿科博士发现，儿童医院的新生儿重症监护是一个相对薄弱的科室，因为这科的新生儿的病情较重，诊断、治疗和护理都存在较大的难度，存在的风险和工作强度较大，医生和护士都不愿意到这个科室，所以新生儿重症监护学科的发展远远落后于其他的儿童临床学科。

儿科博士以新生儿重症监护作为突破口，走一条差异化竞争的道路。新生儿重症监护的患儿来源主要是产科，而正好这家医院的产科是当地最好的产科之一。儿科博士将自己对科室的规划和发展向院长汇报后，院长说医院将从人才、设备和政策等方面给予最大限度支持。

从那以后，这家医院的新生儿重症监护科室的患儿数量逐渐增多。三年以后，新生儿重症监护的床位就达到了八十张。2010年一个国际性的新生儿重症监护的会议在这家医院召开。

对竞争对手进行情报收集时，收集方式和准确性比较重要。情报收集的方式主要有：一是直接沟通，可以通过与竞争对手的员工，甚至是中高层管理者进行交流，了解竞争对手的医院定位、学科发展、患者来源等信息；二是收集资料，可以从竞争对手的网站、微信公众号、微博、广告宣传、健康宣教等资料，收集竞争对手的信息；三是现场观察，直接到竞争对手的现场去观察，了解竞争对手的服务能力、技术水平和管理状况等；四是专业调查，必要时可以委托专业的第三方进行管理调研，以保证调研结果的相对公正和专业。

在过去，人们对医疗保健领域中治疗项目以外的其他方面重视程度不高。例如，医院管理者把工作的大部分重心集中在急危重症的抢救治疗方面，而忽视了医疗护理、家庭护理和临终关怀等一些同样具有竞争性的服务项目。(www.xing528.com)

分析竞争对手时可能存在的另一个问题是不能准确地识别哪些组织机构是自己的竞争对手。通常情况下，医院管理者常常将精力集中在某一个单一的、之前已经界定了的主要竞争对手上，而容易忽视那些新兴的或者潜在的竞争对手。

竞争对手分析的另一个困难是，分析的焦点只能集中于那些能够观察到的竞争对手的活动。竞争对手的组织结构、医院文化、人力资源、业务特性、智力资本、管理智慧和战略等一些不可见的特性或实力可能导致对竞争对手优势的误判，从而设立错误的战略意图。

在快速变化的市场环境中，智力资本是组织机构最主要的价值创造资产。有效的竞争对手分析需要预测竞争对手将如何定位。尽管困难，但确定竞争对手的战略意图是竞争对手分析的关键。一个有效的竞争对手分析应着重根据他们现有的资源、能力和竞争力，从“竞争对手可以做什么”拓展到“竞争对手正在做什么”，包括竞争对手对目前战略可能进行的变革。

做竞争对手分析时，误判或低估竞争对手的资源、能力或职业素质是严重的失误。错误的设想可能会使组织制订出不恰当的战略，而对市场环境错误的观察会进一步延续组织机构糟糕的设想。

由于外部环境和竞争对手的数据非常庞大，对竞争对手的分析可能会有停滞。虽然在发生着巨变的市场环境中很容易获得这些庞大的数据信息。但是，信息的超载也是很常见的，并且使得从庞大的信息资源中提取有效的信息变得异常困难。因此需要强调的是，做竞争对手分析的目的是支持战略规划的制订，并要尽量避免过度分析和“无止境”分析。分析竞争对手的信息必须服务于战略规划的制订。

对服务领域的竞争对手进行分析的第一个环节是要分析服务类别。一个决定进入新市场的具有综合医疗服务性质的医院，其服务类别可以被定义为急性住院治疗；一个康复医院，其服务类别可能会被定义为物理治疗或作业治疗。

此外，由于许多医疗服务可以被细分为更加具体的子服务，所以在分析竞争对手之前需要对服务范畴的差异性内容进行界定。例如，儿科可以分为儿内科、儿外科、新生儿科、儿童康复科等。

医疗服务区域被认为是能够吸引患者和能够为患者提供医疗服务的地理范围。它通常受不明确的地理边界限制。由于距离、花费、时间等因素，超越地理边界的医疗服务显得非常困难。某些情况下，医疗服务区域也可能是全世界范围的。医疗机构不仅要自行定义服务区域，而且还需要详细分析服务区域的所有相关因素，包括地理、经济、人口、心理、生活方式和疾病模式的特点等。

对医疗服务区域的界定是由患者和医疗机构决定的。当然，患者已经可以获得关于疾病状况和医疗机构可利用的信息。对顾客而言，他们所需要的医疗保健服务可能包括预防、诊断、急性病治疗、慢性病治疗以及美容保健等项目。这些项目的应用率可能与经济、人口、心理和疾病模式等变量相关。

在服务领域内对竞争情况进行评估后，竞争对手便可以确定了。接下来，就该对每个竞争者的优势和劣势进行评估。医院具有独特的资源禀赋，与特定的竞争对手进行比较将有助于阐明彼此之间的关系，并预测在市场中如何与对方进行竞争。对竞争对手的优势和劣势进行识别有助于预测竞争对手的战略举措。

定量和定性的信息可用于识别竞争对手的优势和劣势。竞争对手的信息并不是很容易获得的，往往是要从零碎的信息中获得。如可以通过当地报纸、行业杂志、网站、客户与利益相关者的小组讨论会、行业顾问、医务人员等方面获得。

关键成功因素的分析包括对服务区域内不同服务类别的医疗机构所擅长的方面进行分析，这些方面是医疗机构取得行业成功的前提条件。关键成功因素分析的基本依据是该医疗机构有5～6个方面表现良好，并且可以通过对竞争环境的分析识别关键成功因素。此外，关键成功因素分析可以通过将关键成功因素与医疗机构的优势相匹配，从而研究新的市场机遇。

通常情况下，一旦该服务类别的关键成功因素确定下来，许多目标可以根据成功因素而制订。关键成功因素分析的重点是在竞争环境、关键成功因素、目标和战略等方面之间建立联系。此外，评估竞争对手的关键成功因素是非常重要的。事实上，任何一个卓越的因素（或几个）都可以成为竞争优势的基础。