营造创新激励环境，关键在于激发员工创新热情和按劳分配原则

创新型企业必须要从管理体制上营造出一种激励创新的氛围，也就是激励创新的环境。这种创新激励的环境主要包括两方面的内容：

一是充分调动每一个员工主动创新的激情。加里·哈默尔教授在他的《管理大未来》的新著当中，把企业员工的工作能力层次，按照马斯洛需求层次的原则，分为了6个层级。

加里·哈默尔的工作能力层次图

企业员工工作能力处于最底层的是服从，所以，我们必须努力向能力金字塔的上层移动，在经过主动性这一层之后，继续向创造力努力，最终达到最顶端的能力——激情。拥有激情的员工会把他们的工作视为一种召唤，是为这个世界带来积极改变的一个途径。对于这些有激情的人来说，职业和个人爱好之间的界限是很难区分的，他们全身心地投入到工作之中。

在传统的管理模式下，大部分组织总是在制定规则，随着时间的推移，规则和制度层层累加，这就是为什么大企业、历史悠久的组织通常比较老朽的原因。大部分管理者更倾向于浇灭而不是激发员工的热情，这一直是管理中存在的最大问题。在创新经济发展中，热情、创造力、主动性才是企业竞争力的终极源泉。在创新发展新时代，创新和变革都是激情的产物。工作和生活都是一样，“了无情趣”和“激情四射”的差别就在一个“情”字。现在，激情比以往任何时候都重要。

二是要严格执行好“按劳分配”的原则，用“按劳分配”的原则来营造持久的创新激励环境。社会主义的分配原则是按劳分配，但多年来我们在分配实践中把握得并不好。很长一段时间，是平均主义、“大锅饭”主导着企业的分配；还有一度，是片面地执行“让一部分人先富起来”的分配政策；在纠正偏差中，又有一些企业实行了“按工人平均收入倍数”的限高政策。其实，这些分配政策和方法的改革，都背离了“按劳分配”的原则。有些人可能年薪拿100万元都不算多，有些人可能年薪拿20万都不算少，因为拿多拿少的标准只有一个，那就是看你创造和贡献的多少。如果分配制度的改革和完善，背离了“按劳分配”这个总的原则，企业的分配制度就一定会出现混乱，企业的激励环境也就无法建立起来。

◎海康威视：依靠分配制度改革保持企业旺盛创新活力

2015年5月26日，习近平总书记到杭州海康威视数字技术股份有限公司考察，对海康威视拥有业内领先的自主核心技术表示肯定。他指出，“企业持续发展之机、市场制胜之道在于创新，各类企业都要把创新牢牢抓住，不断增加创新研发投入，加强创新平台建设，培养创新人才队伍，促进创新链、产业链、市场需求有机衔接，争当创新驱动发展先行军。”

先进实用的电子产品正在迅速改变着我们的社会管理和日常生活。大家可能并未注意到，马路上，大厦里，商铺中，甚至在一些家庭，监控设施不知何时都架设了起来，当我们多数人刚刚走出家门时，头顶上的监控设施就已经开始记录我们的一举一动。如果到北京中关村电子城走走，问问数码监控设备的价格，你会发现，海康威视的产品价格最高，问商家为什么？回答多是海康的品牌、工艺都要好一些。海康威视是怎样一家企业？如何发展而来？如何得到市场的认可？

目前，海康威视的产品不仅覆盖全国，还远销全球100多个国家和地区，尤其在高端应用场合成为首选品牌。名列IMS全球视频监控企业第1位，DVR企业第1位。很多人可能没有想到，海康威视是一家具有央企背景的企业，其控股单位是中国电子科技集团第52研究所。2014年中国电子科技集团在连续12年保持两位数高速增长的情况下，实现营业收入1289亿元，实现净利润121亿元，年度经营业绩位列军工企业第5名，是中央企业考核结果中的A级企业。其收入的13.3%（172.33亿元）和净利润的38.6%（46.65亿元）来源于海康威视。

早在1991年，52所在基本没有军工研发项目的窘境下，为解决生存问题，在时任第二研究室主任郭生荣的带领下尝试进入民用品市场，通过分析调研，确定以银行业信息化改造为切入点，与银行方面合作成立了联营公司，二室的主要研发骨干全部进入联营公司。其后几年联营公司成功开发出了多用户串口卡、多路复用器、调制解调器、密码键盘等产品，培养了一定的市场化运作能力和产品开发能力。

1994年，52所技术带头人郭生荣经过充分市场调查，决定成立项目组进行智能多用户产品的核心部件——ASIC专用集成电路的研发。在技术专家胡扬忠的带领下，经过一年多的努力，终于完成了12，000门ASIC专用集成电路的研发并一次流片成功。1996年，在此基础上成功开发出了智能多用户板卡和终端服务器等高科技产品，实现了技术突破，一举打破了国外和中国台湾智能多用户产品在大陆的垄断地位，迫使国外和中国台湾产品大幅降价。与此同时，形成了具有较高水平的研发团队，也就是其后52所数码监控业务的核心技术团队。

2000年年初，时任52所所长的郭生荣做出决定，组织了以技术专家胡扬忠为核心的11个技术人员的研发队伍进行数码监控产品的开发。在不到一年的时间里，成功开发出了基于MPEG-1压缩算法的数字音视频压缩板卡，产品技术水平基本达到了国内领先。

2001年，为进一步提升数码监控产品的领先性，52所引入拥有MPEG-4压缩算法专利的香港自然人龚宏嘉，设立了海康威视。使产品技术水平达到了国际领先水平。

大家知道，电子产品的市场周期往往非常短，产品更新速度非常快。没有较为系统全面的竞争优势，仅靠一两项核心技术，是活不了多久的。首先是能不能留住核心技术人才，其次是如何让核心团队始终保持创新的激情和活力。为破解这两个难题，52所及海康公司重点围绕着薪酬制度改革，进行了不懈地探索。(www.xing528.com)

2000年年初，数码监控产品研发队伍成立时，为充分激发科研人员的创造力，加快产品研发进程，52所领导班子大胆做出决策，突破分配体制束缚，创造性地对这支队伍实行年薪制。此举在当时极大地促进了基于MPEG-1压缩算法的数字音视频压缩板卡的研发。

随着年薪制在国有企业逐步全面推行，年薪制的优势开始降低。由于安防监控行业的高速发展和充分竞争，外部优厚条件的诱惑，52所管理层下决心按照市场化的方向加大薪酬分配制度改革的力度。

在海康威视公司成立时，海康股份和中国香港自然人龚宏嘉签署的合作协议书中约定：各发起人同意公司成立三年内，向在公司工作满一年的员工骨干发行不超过总股本15%的股份期权。

2004年1月14日，该协定调整为：中国香港股东按初始出资额将持有的15%股权转让给公司的经营层核心团队，海康信息股份按净资产作价将持有的10%的国有股权，转让给公司的经营层核心团队。

双方大胆的激励行为，为海康威视的发展注入了新的活力，2006年、2007年海康威视的业务规模和效益均出现了大幅的增长。

2010年，海康威视公司实现了在深交所上市，企业的经营层核心团队和技术团队获得了相应的股票激励。同时伴随着业务规模快速扩展，企业每年都需要招聘上千名的新员工来满足业务发展的需要，海康威视公司也一直在考虑新进员工的激励问题。2012年对公司中层管理人员、核心技术和骨干员工，共620人进行了限制性股票激励。2014年再次对公司高级管理人员以及公司董事会认为需要进行激励的中层管理人员、基层管理人员及核心骨干人员，总计1134人进行了限制性股票激励。海康威视借助一系列的激励举措，达到连续五年40%以上的业务增速，一跃成为国内外顶尖的安防监控企业，在视频监控领域位列全球第一，在DVR/NVR领域位列全球第一，在存储iSCSI市场位列中国第一。

◎三聚环保公司用期权激励营造创新环境

北京三聚环保新材料股份有限公司是1997年才成立的一家高新技术企业，公司的核心业务是为基础能源工业的产品清洁化、产品质量提升及生产过程的环境友好提供产品和技术服务，主要从事脱硫净化剂、脱硫催化剂、特种催化材料及催化剂等产品的研发、生产、销售、技术咨询服务等，是中国深圳证券交易所创业板的上市公司。

目前，公司员工还不到1000人，但都是高技术研发型人才。公司成立不到20年，营业额从1998年的30万元，增加到2014年的30.1亿元，净利润从1998年的5万元增加到2014年的4.1亿元，利润年均递增75%。公司从起步开始，就鲜明地提出了“以技术创新为先导，以管理创新为保障，以服务客户为宗旨”的经营理念，精心营造激励创新的工作氛围，建立了独具特色的技术创新体系，推出了一大批有影响力的技术创新成果，现已成为国家高新技术企业、中关村“十百千工程”重点培育企业、中关村科技园区创新型成长企业等一系列荣耀称号的“明星企业”。“三聚”商标于2009年被评为北京市著名商标。

就是这样一个人数不多的小型企业，短短几年间就形成了多层次、立体式的技术研发布局，建设了北京、沈阳、福州三个各具特色的研发中心，集中开展脱硫净化材料、脱硫净化工艺、脱硫装备、加氢催化剂、化肥催化剂等方面的研究开发工作。北京研发中心侧重工程技术开发研究；沈阳研发中心侧重材料合成、放大工艺研究；福州研发中心侧重催化净化机理、前沿技术、工艺装备开发研究。三个研发中心，形成了信息共享、优势互补的相互支撑的专业研发体系。

就是这样一个十分年轻的企业，短短几年间就推出了一大批在行业具有重大影响力、具有国际领先水平的技术创新成果。比如，浆态床湿法脱硫系列技术。这项技术采用铁系脱硫材料，利用传统湿法脱硫工艺，低成本实现气体物料的脱硫净化。这项技术具有适用性广、脱硫效率高、设备投资少、运行成本低、无废液污染等优点。这项技术已分别在焦炉气、沼气、煤制气等行业进行了湿法脱硫试验装置建设并取得了相应的工业试验数据。他们依托浆态床湿法脱硫技术，对河南鹤壁某石化企业、内蒙古乌海某焦化企业等进行技术许可，获得技术许可收入近亿元。又比如，干法脱硫技术。他们开发了高硫容、可循环、高精度的铁系脱硫材料，大幅度提升了产品硫容及精度，实现了脱硫材料的创新。这项技术已通过技术鉴定，该产品已实现广泛应用并获得用户认可。他们开发的干法脱硫剂硫容达到60%，是目前已知硫容最高的脱硫剂产品。再比如，加氢脱硫系列技术。他们开发了系列加氢脱硫剂，针对焦炉气进行系统净化脱硫，形成了23项专利。这项技术在河南平顶山京宝新奥LNG项目、山西国新正泰LNG项目、内蒙古三聚家景LNG项目、河北唐山永顺LNG项目、贵州黔桂天能LNG项目、河北唐钢气体滦县LNG项目等项目中被广泛使用，在焦炉气制LNG行业占据了80%的市场份额，带动了公司业绩的大幅提升。公司到目前为止，已有9项产品和技术获省部级科技成果鉴定验收；6项获省部级科技进步奖和科技创新奖；2项产品被国家科技部认定为“国家重点新产品”与“国家科技成果重点推广计划项目”。目前公司已经申请专利278项；已获得授权129项，其中发明专利109项。

就是这样一个充满体制、机制活力的企业，短短几年就大胆探索、实践了将内部创新能力和外部创新资源叠加的新模式。2012年，三聚公司与福大化肥催化剂国家工程研究中心共同出资建立了福建三聚福大化肥催化剂国家工程研究中心有限公司，集中优势力量研发并推广新型化肥催化剂，加快了科技成果转化的步伐。同时，他们还同福州大学建立了战略合作关系，共同进行化肥催化剂开发及工业应用的产学研项目合作；与清华大学热能工程系签订了战略合作协议，共同进行脱硫机理研究工作；与中科院大连化物所开展战略合作，将合成气制合成油、合成气一步法生产乙醇技术在相关煤化工企业进行技术推广；还与中石化抚顺石化研究院就油品深加工催化剂开展长期合作。公司内部同外部创新资源的有效合作，极大地提升了公司的创新能力和科研成果转化的速度。

为什么这样一个人数不多、规模不大、建厂时间不长的企业，在技术创新上能够迸发出如此巨大的能量？关键是公司具有一套规范化的股权激励制度和机制，这套制度和机制激发出了公司员工极大的创新热情和持续动力。2013年9月，公司依据《公司法》《证券法》《上市公司股权激励管理办法（试行）》《股权激励有关事项备忘录1、2、3号》等相关法律、法规和规范性文件，制定并实施了“三聚环保股票期权激励计划（草案）”，该计划规定：“授予股票期权数量为1020万股，占当前公司股本总额的2.02%。激励对象包括公司董事（不含独立董事）、高级管理人员、核心业务（技术）骨干共计50人。行权条件是，第一个行权期，以2012年净利润为基数，2013年净利润增长率不低于30%，以2012年净利润为基数，2014年净利润增长率不低于69%；第二个行权期，以2012年净利润为基数，2015年净利润增长率不低于119.7%”。这一计划的实施，极大地调动了广大员工，特别是核心业务骨干的创新激情，通过股票期权的方式，不仅给创新者提供了一个看得见、摸得着的“按劳分配”的激励，而且也给股东带来了长期、高效、持续的回报。三聚环保新材料股份有限公司实行股票期权激励的实践，再一次告诉我们，只有在创新活动中真正实行“按劳分配”，才能够营造企业持久的创新激励环境，才能够极大地激发广大员工，特别是核心业务骨干持久的创新激情。没有“按劳分配”的原则，就不可能营造持久创新的环境，也不可能带来具有国际先进水平的创新成果，更不可能体现出社会主义制度的巨大优越性。