1997年麦肯锡公司提出了“人才争夺战”的概念,他们认为,人才争夺,这是一场从未停止过的不见硝烟的战争。越来越多的国家和企业都认识到,在所有的竞争中,人才的竞争更为关键。人才的竞争,决定着一个国家的竞争优势,也决定着一个行业的竞争格局。◎中国航天依靠人才走向“高端发展”
案例
中国航天依靠人才走向“高端发展”
中国航天事业的发展,我们始终都不能忘记钱学森这位伟大的科学家作出的重要贡献。钱学森是我国著名物理学家,世界著名火箭专家,是“中国航天科技事业的先驱和杰出代表”。他1935年赴美国留学,进入麻省理工学院,1936年到加州理工学院,在世界著名力学大师、“超音速飞行之父”冯·卡门指导和领导下进行了长达10年的学习和工作,后留在美国任教以及担任超音速实验室主任和古根罕喷气推进研究中心主任。1943年,受美国军方委托,负责火箭发动机推动导弹的重大课题研究。并在二战期间调查了德国火箭技术。在冯·卡门领导下,他参与了为美国空军提供火箭远景发展规划的制定工作。二战结束后美国军方对钱学森的评价是:为反法西斯战争的胜利做出了“巨大的无法估价的贡献”。钱学森被舆论称为“帮助美国成为世界第一流军事强国的科学家银河中一颗明亮的星”,是“制定美国空军从螺旋桨式向喷气式飞机过渡并最后向遨游太空无人航天器过渡的长期规划的关键人物”。1947年,经冯·卡门的推荐,钱学森成为麻省理工学院的终身教授,时年36岁。1955年10月,这位被美国人评价为“无论走到哪里,都抵得上五个师”的中国人,终于冲破重重阻力,回到祖国怀抱。
钱学森对中国航天事业发展的贡献主要集中在四个方面:
第一,在航天事业发展的定位上,是钱学森的意见统一了中国高层领导人的思想认识。建国初期,美国、前苏联航天事业的迅速发展,以及在航天领域的激烈竞争,使毛泽东等老一代领导人敏锐地看到了“天”对一个国家的极端重要性。当时新中国刚刚从一个百废待兴的旧中国脱胎出来,又刚刚经历了一场抗美援朝的艰苦战争,从国防的角度来看,中国究竟是先发展飞机,还是先发展导弹,有不少争论。对发展飞机多数人都有明确的认识,但对要不要搞导弹,能不能搞导弹,导弹和飞机是什么关系?大家不仅认识不一而且一直有很大的分歧。钱学森的观点对于中国高层领导统一思想认识起到了关键的作用。钱学森认为,飞机的重要性自不待言,而导弹是一种新的有巨大威慑力的武器,其作用在二次大战末期已初见端倪。导弹的关键问题是制导,制导技术在短期内可以突破。1956年元月,钱学森在国防部给我军高级将领的报告中讲,“二战中,德国已使用了V-1、V-2导弹。与飞机相比,导弹的优点是速度快,在战争中无论是从攻击还是从防御的角度看,都是一项重要的战术技术。”另一方面他又从技术上指出:“攻克火箭导弹技术并不见得比飞机难,因为导弹是无人驾驶的一次性武器,而飞机则有人驾驶,且要求多次使用,这在发动机、结构、材料和飞行安全等问题上都有更多特殊的要求。”钱学森还专门强调,他这么说并不是否定飞机的重要性,事实上,这两种武器在战争中是相辅相成、缺一不可的。钱学森的观点得到了毛泽东的高度评价。钱学森还曾对毛主席说过:“一个国家航天飞行的高度,就是一个国家科技水平的高度。”毛主席高兴地对钱学森说:“听说美国人把你当成五个师呢!我看呀,对我们来说,你比五个师的力量大得多。”彭德怀是钱学森观点的坚决支持者,钱学森晚年时曾经说:“我刚回国那会儿,是彭德怀首先支持我搞导弹的……他之所以对这件事这么着急,我想跟他亲临朝鲜战场,跟美国人打了一仗有关系。他对现代化战争有亲身感受。”同时,钱学森还建议中央军委成立一个新的军种,名字可以叫“火军”,就是装备火箭的部队。正是钱学森的这一建议,促成了后来“第二炮兵”的成立。
1958年5月17日,在中国共产党第八届二次全体会议上,毛主席向全世界宣布:“我们也要搞人造卫星!”这掷地有声的宣言标志着我国航天事业从此拉开了序幕。
第二,在航天事业人才培养上,成立了中国第一个火箭、导弹研究院。在中央确定加快发展中国的火箭、导弹目标后,钱学森急于着手办的第一件事就是培育人才的大事。钱学森在多个场合都回忆他同毛主席见面时,毛主席说得最多的,是新中国的建设事业需要大量的科技人才,希望他多多培养年轻人。为了实现毛主席的殷切希望,根据钱学森的建议,在周总理和聂荣瑧元帅的直接领导下,1956年10月8日,也就是钱学森归国一周年的日子,中国第一个火箭、导弹研究院即国防部第五研究院正式成立。周总理要求各工业部门、高校和军队都要给国防部五院人才支持,第一批技术骨干队伍开始了白手起家的创业。为了解决后续人才问题,钱学森建议在哈军工、北京航空学院、北京工业学院设立导弹专业,在清华大学等高等院校设置有关导弹专业,这些建议也得到中央的批准。钱学森亲自编写教材《导弹概论》,亲自上讲台讲课,第一批分配到五院的143名大学生都为自己能亲耳聆听世界著名科学家的讲课而感到骄傲,这批人中的许多人后来都成为了中国火箭、导弹与航天技术队伍的专家和骨干。也就是依靠这支骨干队伍,依靠钱学森身体力行培育出来的“用成功报效祖国”的航天精神和作风,开创了我国航天事业从无到有、从小到大的历史征程和辉煌业绩。
第三,开创了中国航天科技系统工程思想和组织管理体系,为我国航天事业可持续发展奠定了技术研发和管理体制基础。钱学森对我国航天事业的重大贡献,不仅在于给我国航天事业培养了一大批骨干人才,而且为我国航天事业创建了系统和科学的组织管理体系。钱学森根据世界航天技术发展的方向和我国航天事业发展的实际,设计规划了空气动力、结构研究、火箭推进机、冲压推进机、透平式推进机、控制系统、材料研究、燃料研究等12个研究所,并对每一个研究所的研究方向和重点都提出了明确的要求。钱学森还根据他对系统工程和工程控制论的深入研究,以及对运筹学、系统工程和系统分析的透彻理解,借鉴前苏联经验根据我国行政组织管理的实际情况,制定了今天称之为中国航天系统工程的组织管理体制。这个体制包括:由总体设计部对航天工程进行科学技术管理,对航天系统的总体技术方案实行统一的整体优化、系统功能和结构的协调一致。由行政计划管理部对航天系统计划的人、财、物实施统一调度和管理。总体设计部和行政计划管理部共同形成航天工程计划的领导整体,但两者责任分工又有所区别,前者是航天系统总体概念、总体方案、总体设计技术协调措施科学性的体现,后者是航天工程系统协调措施中科学性和人、财、物调度权力的体现。这一整套航天系统工程的组织管理体制一直沿用至今。中国航天科技系统工程管理体制的建立,也是钱学森对中国航天事业发展的又一重大贡献。
第四,钱学森作为我国航天事业的最高技术负责人、战略科学家提出了我国人造卫星的顶层设计方案和我国航天事业发展的远景规划。1958年,钱学森主持制定了中国人造卫星发展规划设想草案,提出了三步走的规划:实现卫星上天、研制回收型卫星、发射同步通信卫星。1961年,钱学森在中科院召开的一次特别座谈会上,讨论了一个崭新的课题:“星际航行”。他发表了《今天苏联及美国星际航行火箭动力及其展望》的讲演。他在讲演中说道:“在航空飞行中,我们总是同空气动力打交道,而在星际航行中,由于飞出了地球稠密的大气层,气动力问题是次要的,其主要作用的是重力、推力及惯性力问题。”所以,“重力场问题非常重要。所谓最优发射轨道,最优飞行轨道问题,主要是尽最大可能,使重力垂直于轨道,使推力垂直于重力。所以,在星际航行中,我们会遇到一些全新的问题。”在钱学森的倡导下,中科院在以后的三年中持续举办了12次星际座谈会。在此期间,钱学森还撰写出版了中国第一本高等院校航天专业教材《星际航行概论》。
20世纪60年代,人类开始利用飞行器来探索、开发和利用太空以及地球以外的天体。1967年,钱学森首次提出了“航天”这个词。他说,人类在宇宙空间的飞行活动,在很长的时间内只限于太阳系内,将之称为“宇宙航行”未免有些夸大。他建议,人类在大气层以外太阳系以内的飞行活动,称为“航天”,而在大气层以内的飞行活动,称为“航空”。飞出太阳系,那才是真正的宇宙航行,可简称“航宇”。钱学森的这一提法被大家普遍认同并接受。从那以后,我国的航天事业中有了“航天器”“航天员”等衍生词。中国的航天事业如火如荼地发展起来。
1999年,中国航天科技集团公司成立。凭着坚持追求“高端创新”、坚持追求“完美主义”,航天科技于细节上较真、在质量上发力、赢得了国际市场的信任。目前,累计为国际用户提供商业发射39次,发射卫星45颗,完成了5次国产通信卫星、1次遥感卫星在轨交付,提供了10次搭载服务,让中国的航天科技成果播向亚洲、欧洲、非洲、大洋洲22个国家和地区,让中国航天品牌走向世界。
在载人航天领域,中国是世界上第三个有能力把人送上太空的国家,神舟飞船已经在多项技术上领先于俄罗斯正在使用的联盟系列飞船。在火箭、卫星的研制与应用领域,中国已经拥有10吨左右推力的运载火箭,卫星种类比较齐全,卫星寿命精度也处于世界领先水平。在深空探测领域,中国是世界上第五个向月球发射探测器的国家。现在,中国的航天事业依靠永不停步的持续创新,已经跨入了载人航天的新阶段。(www.xing528.com)
中国航天事业发展的每一步成就,都深深地浸透着钱学森和几代航天人坚持创新、不断创新的汗水和心血。
一些对中国企业颇有研究的专家认为,目前不少中国企业正面临着“两多一缺”的现状:即资本多、机会多、人才缺。甚至有的研究提出,中国企业要支撑全球化的发展模式,需要构建一个三级企业人才梯队:
但目前中国的人才储备情况与这个目标还有很大差距,这使得中国企业的人才竞争形势更为严峻。
惠普公司的创始人大卫·帕卡德先生曾深切地讲到,“如果公司的收入增长速度持续快于人才的补给速度,是不可能建立起一个卓越的公司的。”“人才补给率”滞后于“业务增长率”,组织能力就不能得到提升并有所保障,整个组织无法驾驭“高速的增长”,只能享受“增长的痛苦”。正是基于这种深刻的认识,越来越多的企业意识到人才储备的不足已经在很大程度上制约了企业的发展——人才不足导致企业不得不放慢成长的速度。
人才不足是问题的一个方面,把现有人才用好可能是问题更重要的另一个方面。在许多情况下,不是企业没有人才,而是企业把现有人才没有用好,更没有培养好。培养企业员工与人合作的能力、动手操作的能力、说服动员的能力实际上也是检验企业领导力的一个重要尺度。
日本索尼公司董事长盛田昭夫认为:只有一流的人才,才会造就一流的企业,如何筛选、识别、管理人才,并证明其最大价值,为企业所用,是领导者面临的颇为头疼的问题。因此,他确立了衡量人才的两个尺度:内在激情和外在能力,并把人才相对分为了三类:
他认为,把不同的人才放在不同的工作岗位上,就可以发挥出最大的作用。第一类人才,是组织最理想的管理型或专业带头型人才。对于领导者来说,最关键的是给这些人以充分的权力,让他们在宽松的环境中充分发挥聪明才智,实现他们的目标。同时还要赋予他们很大的责任,最大限度地发挥他们的创造能力,从而形成强大的组织合力,推动组织向健康的方向发展。
第二类人才,他们工作热情很高,态度端正,但工作经验缺乏,动手能力很差。对这类员工,领导者应当充分肯定他们的激情,因为这种激情往往是最原始、最本能、潜力最大的工作动力。针对这类员工的不足,领导者应该通过制定相关制度对他们提出严格要求,进行系统有效的培训,同时鼓励他们大胆实践,在工作实践中增长才干。对这类人员的管理是一项长期的投资,领导者要有耐心。
第三类人才,大多为专业领域中的技术性人员,他们是组织中价值很高的财富。一般来说,他们对于自己的职位和长期发展没有明确目标,是最需要激励和鞭策的员工。领导者一方面要对他们的能力给予充分的肯定和信任,另一方面要对他们提出具体的期望和要求,使他们能够看到自己的价值,激发他们努力工作的动力。需要引起领导者注意的是这类员工通常对现状不满意,尤其对自己的薪酬和上升空间不满意。领导者需要经常与其沟通,以调整他们的心态。
除上述三类人才外,组织中还有一类内生激情与外在能力都低的员工,领导者也不要忽视。领导者对这类员工首先要有信心,本着“多养马,少换马”的原则,尽量激发他们的激情,提高他们的能力。但一定要控制好在他们身上所花的时间和精力。如果这类员工长时间没有改变,就不要再浪费时间和金钱,果断淘汰。
总之,承认现实,用好现有员工,从现有员工中培养出企业发展所需要的人才,是企业最可靠、最快捷、最经济的用人之道。
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