用激励培养创新人才：发现基因、实现团队与冒险创新

在不创新就等待失败的今天，任何一个企业都深刻感受到了加快培养创新人才的压力和紧迫感。人才的来源无非两条途径：一条是从外面招揽引进，甚至可以不计成本从世界各地招揽引进一流人才；另一条是下功夫从企业内部培养，这是一条靠得住、成本低、见效快的最现实的途径。在人才培养方面，要解放思想，放开眼界。人才就在你眼前，关键就看你怎样培养、怎样使用？有远见的企业家，对企业人才的培养必须要舍得投入、舍得下功夫、还要有长远的眼光和扎实的措施，用培训来提高员工创新的能力，用组织来调动创新的热情，用实践来建设创新的团队，用激励来培育创新型人才。

（一）加快培养创新发现能力

美国哈佛大学商学院著名教授克莱顿·克里斯坦森等在他们的最新著作《创新者的基因》中，通过8年的对创新企业的深入调研，总结归纳出了创新者的4项发现技能：发问、观察、交际和实验。这4项发现技能被称为创新者的基因。为什么创新者必须要具备这4项创新基因呢？因为创新者的背后一般都具有两大驱动力：一是他们都想积极地改变现状；二是他们常常会巧妙地冒险，以改变现状。乔布斯想要“在宇宙间留一点儿响声”，谷歌创始人拉里·佩奇说，他是来“改变世界”的。这些创新者都没有陷入一个常见的认知误区——现状偏见。有现状偏见的人倾向于固守现状而不是改变。大多数人都会简单地接受现状，都认同“东西没坏就不要修”这句话，但是却没有人质疑东西是否真的“没坏”。而创新者则恰恰相反，在他们看来很多东西都“坏了”，而他们想要“修补”。他们在实践中还发现，创新企业家（包括自己本身也是CEO的企业家）花在发现活动（发问、观察、交际和实验）上的时间比没有创新记录的CEO多50%。也就是说，他们每周至少要多花一天的时间用于发现活动。因为他们知道，要想实现改变世界的梦想，就必须花大量时间去发现如何改变世界。他们训练自己的思维能力，并且更为频繁地发问、观察、交际和实验。由于创新者终其一生都在运用发现技能，他们逐渐养成了发现的习惯，而“发现”也成了他们的行为特色。因此，培养员工创新发现技能是一件十分重要的基础性训练，创新能力并不完全是天生的禀赋，也不仅仅是一个认知技能，它是一种行为技能，能够通过学习提高。有了这些技能，你就能催生自己和他人的创新想法。因此，只有创新发现技能大大提升，创新发现自信大大增强，创新发现渴望大大普及，企业创新环境和创新成果才有可能成为现实。

（二）加快培养破坏性创新团队

在企业创新实践中，我们都知道仅仅只有创新发现团队是远远不够的，还必须要有创新实现团队。如果一个企业没有实现团队，再好的发现也无法转化为创新成果。对于一个创新企业来讲，发现团队和实现团队都是企业创新发展不可或缺的。

美国哈佛大学商学院克莱顿·克里斯坦森教授团队在对全球最为创新的公司的研究中发现，创新公司都奉行如下四个基本宗旨，这四个宗旨不仅仅是广为宣贯的口号和理念，更是体现在实践行动上。

一是创新是所有人的职责，而不仅仅是研发人员的职责。创新型CEO都知道创新不会从天而降，而是需要大量时间来酝酿。为了实现“创新是所有人的职责”这一宗旨，谷歌公司制定了一条20%规则，鼓励员工每天花20%的时间为自己钟爱的项目工作。员工知道他人的想法后，也会投入20%的时间中的一部分用于帮助酝酿这个想法。谷歌公司许多极为成功的项目都是源自20%规则。这条20%规则向员工表明，管理层相信每个人都有创新能力，每个人都可以成为创新者。

二是破坏性创新是我们公司创新组合的一部分。除了鼓励所有员工花时间用于创新任务以外，极为创新的公司还会将更大比例的人力和资金用于创新项目。当然，大多数企业投入研发都是为了产出新产品和服务，但超过90%的创新项目都是“衍生品”。设计破坏性创新项目的公司会凭借突破性的技术，提高独一无二的价值产品，从而打开一个全新的市场。索尼的随身听是一个破坏性产品，因为它通过提供一种更为便携式的音乐设备，打开了一个全新的市场。苹果的iPod和iTunes也迈出了类似的一步，取得了市场的突破。超过95%的iPod购买者从来没有用过苹果电脑，苹果开拓的是一个全新的市场。iPhone也是一个破坏性产品，这不仅仅是因为它使用的技术与众不同，更因为它的产品架构与众不同（只有一个按钮，加上触屏），同时还因为它推出了“APPStore”，使得iPhone的功能远远多于普通手机。亚马逊的Kindle电子阅读器和云计算服务也打开了全新的市场，同样属于破坏性创新。要想知道一个公司是否追求破坏性创新，只需要问这样一个问题：你的创新项目有百分之几是投入到破坏性创新上的？如果这个比例很小，小于5%，那么这家公司就不大可能属于一家创新型公司。如果这个比例大于或等于25%，那么就可以说这家公司的做法符合乔布斯“要有更远大的志向”的标准，在积极地追求更具破坏性的创新。

三是调动组建得当的小型项目团队。每个新产品或服务的创新想法形成之后，都需要一个工具将其投入市场。在最为创新的公司中，这一工具就是小型项目团队。精明的领导人知道，要使员工具有创新的权利，方法就是将员工组建成目标远大的小型工作单元，让每个人的成绩和团队的成绩都有目共睹。亚马逊有一个“两个比萨团队”的原则，意思就是研发团队要小到吃饭只需要两个比萨（即6～10人）。谷歌的工程师研发团队一般也只有3～6人，他们的说法是“我们努力缩小团队的规模，过大的团队生产力不高”。在这样的组织原则下，谷歌内部就形成了权赋得当、灵活机动的组织局面，许多小团队同时开展数百个创新项目，他们自己称之为“百花齐放”。有了这么多的小型开发项目，谷歌创造出如此之多的新产品就不足为奇了。在实践中，创新公司体会到：创新项目越激进，项目团队就越需要更为自主和多样化。(www.xing528.com)

四是“巧妙”冒险、追求创新。大多数公司都不会将破坏性创新列为优先的战略任务，因为衍生项目能够更有效地运用现有的力量。衍生项目不仅风险小，而且更容易成功，所以大多数公司在资源分配上更容易向衍生项目倾斜。为了抵制这种保守的资源分配倾向，创新公司大多会采取第四条宗旨：“巧妙”冒险，追求创新。对于创新者和创新型公司来讲，犯错误只是商业经营的预期成本而已。IDEO公司就有一个口号是“早失败早成功”，正是在这一口号的指引下，公司成为世界领先的创新设计公司。这句口号在公司内部随处可见，提醒员工如果他们没有失败，就不会有创新。当然，任何一家创新公司的努力绝不是为了失败，只是这些公司知道，创新是难免要失败的，这是挑战极限的本质。但这些公司是足够聪明的，他们能够敏锐地分辨出失败的好坏。谷歌公司认为好的失败有以下两个决定性的特点：（1）你知道失败的原因，为下一个项目积累了相关知识；（2）好的失败发生得快，并且不是那么严重，不会损害公司品牌。谷歌的CEO认为：“我们要尝试许多事物，其中必然有些无法成功。这没有关系，如果不成功，我们就继续尝试。”

（三）要鼓励贴近市场的群众性小改小革

动员和组织贴近市场的群众性小改小革，把广大职工的智慧、积极性和创造力引导到企业的管理创新和技术创新上来，是开拓企业创新新渠道、新领域的重要举措。企业要善于发挥员工的创造性，鼓励员工大胆创新，重视员工的小改小革，为企业的发展建造一座智慧的宝库。

开展贴近市场的群众性小改小革，必须保护好、调动好、发挥好广大职工的积极性和创造欲望，尤其要鼓励优秀人才在企业创新活动中挑大梁，围绕企业产品升级换代、提高产品科技含量和新技术、新工艺、新材料的开发、推广、应用和加速科技成果转化，为提高企业管理水平献智献计。一是发挥专业技术人员的技术优势，鞭打快牛，在应用新技术、开展高科技创新上下功夫，为技术骨干加担子，努力多出成果；二是发挥管理人员岗位管理优势，指定课题和任务，在综合管理创新上实现突破；三是注重发挥劳动模范、先进人物、技术能手、能工巧匠、一线员工的专业技能优势，开展岗位协作攻关活动。四是坚持两个“三结合”，即生产技术工人、管理人员，科技人员的三结合及企业、科研单位和高等院校的三结合，集中人才优势，进行优化组合，实施技术创新的重大项目。

在上述四条途径中，一线普通员工的作用最容易受到忽视。与专业技术人员相比，一线普通员工的小改小革看起来可能有点儿不起眼。但他们长期工作在生产第一线，对生产管理中的某些细节问题有着切身的感受，他们摸索出的经验往往能解决生产中的实际问题，而这些问题恰恰又是专业技术人员难以体察又难以解决的。从企业技术创新的角度来说，员工的小点子、妙主意也是企业发展的智慧之源，不能忽视。

作为全国最大的民营钢铁企业，沙钢集团以创新思维迎接挑战，连续十多年开展群众性小改小革创新活动，促进了企业生产能力、装备水平、工艺技术、产品结构、指标水平的不断提高，确保了企业稳健高效发展。一年一度的小改小革活动为有梦想、肯钻研和精研发的职工搭建了展示的平台，开辟了技能提升的通道，同时也为企业带来了大效益。在沙钢的小改小革项目中，有些项目是在引进、消化、吸收的基础上再进行创新，应用新技术、新装备、新工艺；有些项目是突出自主创新，针对生产技术中出现的难点、重点和“瓶颈”问题，研发新的工艺技术，促进新产品开发。其中，被评为机械类特等奖的烧结料面加湿技术应用改造项目，彻底解决了现有烧结机受多种条件制约的问题，从而提高烧结机产量。仅2014年度，沙钢通过开展群众性小改小革活动，实施了6大专业类创新项目，申报591项创新成果，参与人员2300名，并对获奖项目和人员进行了奖励，奖励总金额达到147万元。据报道，沙钢当年的小改小革项目可创造直接经济效益近10亿元。

[1]1英尺=0.3048米。