释放潜能，用好企业创新型人才的关键

任何一个企业，无论是大型企业还是小型企业，要想成为创新型企业，就必须营造一个人人都是创新者的环境，为企业的每一个员工都植入创新的DNA，充分调动员工的创新热情和激发创新活力。同时，还要用好企业各方面、各种类型的创新型人才，充分发挥好每一位技术人员创新的主观能动性和带动性。让每一位员工都释放出创新的潜能，让每一位员工都建立起创新的自信，这是检验一个企业是不是创新型企业的唯一标尺。

（一）充分发挥企业家的组织管理作用

企业家是企业的创造者、领导者和组织者，一个企业能否成为创新型企业，关键要看企业家的素质和能力。一个优秀的企业家在企业创新过程中，至少要发挥四个方面的作用：

一是创新机遇的发现者。恩格斯曾经讲过：“社会一旦有了技术上的需求，比几所大学更能推进技术进步。”企业创新的机遇，大都来自市场的需求。任何一个创新机遇的发现，都是需要非凡的市场洞察力和敏锐的市场眼光。市场需求是客观存在的，但却并不是每一个人都能发现的。只有创新机遇的敏锐发现者，才有可能做到“先人一步、高人一筹”。

在20世纪70年代美国和日本的汽车竞争中，日本汽车公司对美国汽车市场的敏锐洞察力和市场机遇的超前把握，为其赢得了美国市场的份额。有人讲，整个20世纪就是美国的世纪。但20世纪的汽车业，却不完全是美国的汽车业。虽然这个车轮子上的国家把2“C”（Car、Computer）看作是20世纪美国文明的两大标志，但在60年代之后，美国汽车三剑客（通用汽车公司、福特汽车公司、克莱斯勒汽车公司）却遭到日本汽车三剑客（丰田汽车公司、本田汽车公司、日产汽车公司）的突然袭击，美国汽车公司因其僵化的战略在这场商战中付出了惨痛的代价。

1970年，一名叫迈斯基的参议员，向美国议会提交了一份“限制汽车废气污染”的议案，1970年底美国议会通过了这个议案，这就是著名的“迈斯基法案”。该法案宣布：美国市场欢迎节能汽车！苦于无法在美国市场立足的日本汽车公司，敏锐地看到了调整产品结构、生产节能汽车的市场机遇。本田公司以最快的速度开发了装配有CUCC引擎（复合涡流调速燃烧）的车型，丰田公司则开发出稀薄燃烧控制体系的新型引擎。美国汽车公司是如何反应的呢？他们根本没有调整产品结构，依然坚持他们的大型豪华车型战略，并不断抱怨美国政府的法案加重了汽车业的负担。僵化战略的结果是，美国汽车公司的仓库开始积压产品，经销商面临巨大的市场压力。但美国汽车公司仍然十分自信，态度顽固，继续生产大型豪华汽车。

紧接着，美国汽车业又遭遇到了始料不及的中东石油危机。1973年，石油输出国组织（OPEC）为抗议美国在中东战争中支持以色列，宣布对美国石油禁运。美国顿时一片惊慌，油价陡然上涨3倍，民众开始抢购成品油，政府被迫实行油品定量配给政策。即便在这种严峻的形势下，通用、福特、克莱斯勒公司还不把问题看在眼里，他们坚信问题马上就会被解决，“阿拉伯人坐在油桶上，试图来惩罚美国人，这根本不可能。”但是，市场不这么看，民众开始购买节能车，以每英里消耗多少加仑汽油来选择购买车型。通用、福特和克莱斯勒公司的“大型车战略”开始遭受打击，在石油禁运的5个月里，销售量下降了35%以上，创1958年经济衰退以来最新的下跌纪录。由于产品库存不断增加，通用汽车公司临时关闭了22个装配厂中的13个，4个冲压厂中的3个。克莱斯勒公司则关闭了4个海外生产基地。与此相对比，日本汽车公司正在享受敏锐把握市场需求变化、迅速制定小型车战略、开拓市场创新机遇带来的丰硕成果。

二是创新战略的制定者。一个成功的企业，首先得益于一个成功的战略。一个成功的战略，需要一个富于远见的战略制定者。成功的企业家，必须承担起战略制定的任务。

在我国市场经济发展的历程中，企业发展战略的重要性得到越来越多的重视，我国企业战略管理的水平也越来越高。目前，我国企业的战略管理，包括创新战略的管理，有三个薄弱环节急需得到改善和加强：（1）战略的差异化。当前，战略雷同是我国企业战略管理中存在的一大通病。走出产能过剩的困局，必须要靠企业家的智慧，从战略上闯出一条差异化的新路子。（2）技术的高端化。一个成功的差异化战略，往往都是市场新需求和某种新技术解决方案的有机结合。高端化技术，往往是新产品、新功能、新竞争优势的核心支撑。（3）要学会善于并敢于放弃。在诱惑太多的时代，学会放弃更需要智慧。

三是创新资源的组织者。任何一个企业的资源都是有限的，把有限的资源利用好，用较少的资源投入取得较大的效率产出，同样是每一个企业家的责任。资源组织的水平，不仅直接关系到企业差异化战略的质量，而且还直接关系到企业低成本战略的效益。在资源的组织上，要集中发挥好两个方面的组织才能：（1）用人的组织才能。在企业所需要的有限的人、财、物资源中，第一位的是要用好人。因为人是所有资源中唯一的能动资源，能动资源具有创造出更大资源价值的力量。一个优秀的企业家要用好企业中每一个人的热情、才干和能力，他要把企业中的每一个人都配置在最能发挥其专长的工作岗位上，让人尽其才，才尽其用。（2）全要素使用效率的组织才能。企业在市场竞争中，最核心的竞争是经济效率和经济效益的竞争。而在经济效率和经济效益的竞争中，企业生产成本和全员劳动生产率是最核心的两个指标。企业生产成本和全员劳动生产率都和全要素使用效率密不可分，因此全要素使用效率是企业家组织才能的一个重要体现。

四是创新责任的担当者。企业创新承担着巨大的风险，企业要有允许失误、宽容失败的环境。企业家有这种胸怀和品格，企业才会有这样的环境。但仅有这一点还是不够的，企业家不仅要有承担失误、失败的勇气，还应该有尽可能减少和防范失误、失败的办法。任何一个企业的创新，都应该把失误、失败控制在能够承受的范围之内。也就是说，优秀的企业家必须要有风险管理的意识和风险管理的能力。在企业创新风险管理中，除了要遵循一般的工作程序外，还需要突出强调“一个原则”和“一个方法”。“一个原则”就是创新管理必须要树立起“不确定原则”。“一个方法”就是创新管理的柔性管理方法。

（二）选好、用好技术领军人才

中国有句古话：“千军易得，一将难求”。中国为什么缺少具有全球竞争力的企业？为什么缺少全球知名品牌？一个重要原因，就是缺少全球、全行业顶尖的技术领军人才。技术领军人才是企业创新发展的骨干，许多关键技术的突破、许多高端产品的创意，都离不开技术领军人才。用好企业技术领军人才是企业走向技术高端、超越竞争对手的关键。

用好技术领军人才首先必须要发现和选好领军人才

案例(www.xing528.com)

麦肯锡招聘选用人才的独特方法

用好技术领军人才的优势和强项

用好技术领军人才必须给予领军人才充分的信任和自由

用好技术领军人才首先必须要发现和选好领军人才。企业人才济济，尤其是大型企业中更是强手如林。但技术领军人才并不是随处可见、随手可得的，对领军人才要求和标准都更高。如何在众多的技术人才中发现和选好技术领军人才也不是一件容易的事情。麦肯锡有着十分独特的招聘手段，它的用人标准和人才选用方法给了我一个很大的启发。

首先，每位应聘者都需要接受大约5位考官的面试，这些考官大多都是麦肯锡的高级主管。他们对应聘者的面试考核主要侧重于三个方面：一是应聘者是否具备领导能力和创新能力；二是应聘者是否具有较强的总结分析能力；三是应聘者应对考官的应变能力。在确认以上三个重点后，面试考官就会根据应聘者的表现，以“◎”“○”“×”三个等级来评分。五位考官中，只要有一位考官给了“◎”，应聘者就被“绝对录取”，即使其他四个考官都给了“×”，也无所谓。如果五位考官全都给了“○”，公司也不会录取。因为公司需要的不是普通人才，而是领导型人才和创新型人才。要与其他企业的竞争赢在起跑线上，就必须拥有更优秀的领导人才和更敢于创新的人才。

假如我们用人的思路不打开、用人的方法不改变，就很难出现“不拘一格降人才”的局面。在不少企业很好的技术领军人才被埋没也是一件很正常的事情。

用好技术领军人才的优势和强项。任何一个人都不可能是一个全才，尤其是在当今科技高度发达的今天。“尺有所短、寸有所长”，这是一个永恒的真理。创新型人才往往是优点很突出、缺点也很突出的人，甚至有的还是性格有些怪异的人。发现并用好技术领军人才的优势和强项，不仅是企业家的责任，还体现着企业家的水平。用好一个人的优势和强项，不仅可以激发一个人的正能量，还可以增强一个人的自信心。

用好技术领军人才必须给予领军人才充分的信任和自由。信任是用好的前提，自由是用好的保证。在企业创新活动中，有许多创新充满了风险、充满了曲折，如果没有基本的信任，没有基本的自由，也许不少带有希望的创意会胎死腹中，不少带有创意的实验会被捆住手脚。从用好技术领军人才的角度来讲，基本的信任和自由就是对创新人才的最大支持。

（三）用好工人技术人才

中国人喜欢购买德国、日本的商品，是因为德国、日本商品的质量过硬、制作精美。对制造业来讲，生产线上工人的技术对产品的质量是至关重要的。最近，我看到瑞士机械手表业重新振兴的一个研究报告，得到很多启示。其中很重要的一条，就是瑞士手表业历来都十分重视技术工匠的作用，瑞士手表业的振兴和瑞士手表的质量和创新完全得益于技术工匠的技术水平。

瑞士制表业是整个欧洲精湛工程技术的缩影。瑞士钟表匠和手表匠将这一行业推向了世界的鼎盛时期，这个鼎盛时期主宰了全球机械表市场长达两个世纪之久。瑞士制表业的发展史实际上也是制表匠的个人发展史，这些制表匠将手表制造工艺、技术创新和众多商业技能紧密结合从而形成一个产业，如果没有这一大批从法国和被迫从欧洲其他国家迁来的能工巧匠，瑞士制表业很可能就不存在。比如瑞士制表史上最重要的人物之一亚伯拉罕·路易·布勒盖，他15岁时就被继父送到凡尔赛学习钟表制作。学徒期满后，他留在了巴黎，并在钟表一条街上开设了一家名为“宝玑”的工作坊。当其他人都忙于生产更加精准的海上计时器时，布勒盖发现了一个完全不同的市场，他为贵族甚至皇家不断供应设计新颖、功能独特的钟表。这些表有的带有日历，有的装有能提示时间的钟铃。与竞争对手不同的是，他更加注重钟表的外观，不论是摆钟还是怀表，他都会刻上自己的签名。他向来对自己产品的内在运行原理守口如瓶，因此他的产品始终笼罩着一层神秘的面纱。当时能幸运带上这种表的人，都感叹道，“佩戴一款精美的宝玑表，你就会觉得自己拥有了这位天才的智慧。”此外，在瑞士钟表业中最广为人知的名字应该属“欧米茄”了。1848年，路易·勃兰特作为手表批发商在拉绍德封创立了这家公司，当时他只有23岁，他同他的儿子一起将这个公司培育成瑞士最大的钟表制造公司。欧米茄手表始终以精准计时、精美工艺而著称，特别是在体育赛事中作为计时工具而广受赞誉。1969年，宇航员尼尔·阿姆斯特朗和埃德温·巴兹·奥尔德林都佩戴欧米茄超霸表登上月球，为欧米茄表作了一个超具影响力的大广告，欧米茄一举成为世界上第一家产品登上月球的钟表制造商。在20世纪的中国，如果有谁戴一块表壳上印有“瑞士制造”4个字的欧米茄手表，将会引得许多羡慕的眼光。

但在20世纪60年代，随着全球电子石英机芯新技术的成熟与应用，瑞士手表业突然与世界脱节，电子新技术不仅使产品精度更高，而且还大大降低了生产成本和产品价格。面对电子手表的强大冲击，瑞士机械手表的市场需求量急剧下降。一时间，这个拥有9万从业者的产业，失业人数就超过6万，这个瑞士最重要的出口来源几乎完全崩溃。为了力挽狂澜、为了挽救瑞士的制表业，瑞士制表商冷静地分析机械手表与电子手表的差距：一个重要的差距是机械手表笨、厚，电子手表轻、薄。能不能生产出同电子表相媲美的轻、薄型机械手表呢？瑞士人用一种不符合瑞士人办事风格的方式，生产出了表身只有2毫米厚的机械表。面对电子表的巨大挑战，瑞士人又在想，我们能不能生产出比电子表更有优势的机械表呢？电子表怕水，机械表就有防水的优势。1926年，劳力士手表的工程师威斯多夫成功地设计出来了一种完全防尘、防水的表壳。有一次，他在用餐时点了牡蛎，可他怎么也撬不开坚硬的密闭的牡蛎壳。他用牡蛎给他的联想，设计出了发条和外壳连接处的密封方法，他将这种方法命名为“蚝式”密封结构。为了推销这种手表，威斯多夫在橱窗里放了一个装有手表的鱼缸，鱼儿在其周围游动时，手表也跟着滴答作响。1927年，当他听到英国一个速记员梅赛德斯·格莱策打算横渡英吉利海峡时，他又为她佩戴上了劳力士“蚝式”表。在海里游了15小时并到达多佛后，格莱策的手表仍然精准。当天英国伦敦的《每日邮报》整个头版都用来刊登格莱策这位女性横渡英吉利海峡的壮举，当然还有她佩戴的劳力士手表。把这项技术发挥到极致更能凸显机械表的优势。

抓住机会的瑞士人，通过艰难的企业重组，通过精明的资金运作，还通过严格保密下的大胆技术创新，于1982推出了一款名为斯沃琪的新产品。这个新产品的诞生，被瑞士视为钟表业重生的开端，斯沃琪也成为席卷全球并挽救瑞士钟表业的开山之作。1984年，斯沃琪入选《吉尼斯世界纪录》，所创纪录是安装在德国法兰克福德国商业银行办公大楼上的高530英尺、重13吨的巨型手表。到1985年，斯沃琪已经生产了1000万只，1988年上升至5000万只。在其销售的鼎盛时期，斯沃琪表迷能排好几小时队，甚至通宵达旦等待购买新推出的产品。1991年斯沃琪又推出一款创新产品，是一款斯沃琪自动上链机械表，表的背面是透明的，消费者可以看到运转中的机械部件，这种创新在当时被广泛效仿，连一些昂贵的表也不例外。

几乎没有人能够预测到这场20世纪80年代机械表重返高端市场的巨变，瑞士表的复苏完全来自于制表人的技术坚持和对工艺质量的坚守。2008年瑞士出口手表就达2600万只，出口额达到180亿瑞士法郎，成为仅次于制药和机械的第三大出口行业。同年，中国的手表出口量为5.5亿只，但中国手表的平均价格约2瑞士法郎，而瑞士手表的平均价格约600瑞士法郎。在世界奢侈品市场中，瑞士只生产了430万只高端手表，占瑞士制表业生产量的70%，而价格高于1000法郎的高端手表95%都来自瑞士。