战略定位必须依靠战略配置的协同

选择一个正确的市场战略定位，还不能完全保证企业战略发展的成功。迈克尔·波特认为，“定位选择不仅决定企业将开展哪些运营活动，而且还决定各项活动之间如何关联。”“在众多运营活动中建立战略配称，不仅是获得竞争优势的关键，也是保持这一优势的关键。”战略配称就是资源的战略配置，迈克尔·波特将这种相互结合、相互加强的资源配置分为三个层面：第一层面，让各个职能部门的运营活动与总体战略保持一致；第二个层面，让各个职能部门的运营活动相互配合、相互加强；第三个层面，要求整体投入最优化。

企业战略确定之后，战略的实现必须靠资源的有效配置来实现。企业资源主要是指企业所能控制的、能够用于构造和实施其战略的各种有形和无形资产，主要包括：财务资源、物质资源、人力资源和组织资源四大类。任何一个企业的资源都是有限的。任何一个企业的战略也都是依靠资源有效配置来实现的。把有限的资源配置好，不仅要保证战略目标的实现，而且还要使资源使用效率最优化，这是企业战略管理中难度最大的一项任务。资源配置的难点在于，这些有限的资源如何有重点地配置、如何高效率地配置以及资源配置中的“柔性”和风险管理等三个方面的管理。

没有重点的配置资源，这是企业战略管理中存在的一个普遍问题。制定战略是一回事儿，资源配置又是另外一回事儿，战略与资源配置脱节，甚至资源配置背离了战略重点，这也是相当多的企业在战略管理中的一大通病。企业战略不能聚焦，内部发展诱惑太多，是导致资源配置平均化、甚至错位的主要原因。德鲁克曾尖锐指出：“在所有影响战略的因素中，增长欲望对战略的负面影响最大。”巨人集团董事长史玉柱也在这方面讲过一句深有体会的话：“对现在的经济形势来讲，创业最大的挑战不是能不能发现和把握机遇，而是能不能抵制诱惑。中国现在的机会实在太多了，你不用去找机会，机会就会找上门来。所有失败的企业都有一个共同的特点，就是没有抵挡住诱惑，就是战线过长，最后才出了问题。”

低效率的配置资源，是企业战略管理中存在的又一个普遍问题。特别是稀缺资源和人力资源的低效率使用和浪费，更是一个亟待解决的大问题。德鲁克先生特别强调：“企业家首先是一个外部信息的连接者，根据外部顾客的独特价值来重新组织内部资源，从而使企业利用有限资源实现价值最大化。”德鲁克先生始终认为，“多数企业90%的资源配置在错误的地方，这种错配不但不产生价值，其中相当一部分恰恰在抵消其他部分创造的价值，甚至破坏企业赖以生存的根基。”

战略管理中的“柔性”管理和资源配置中的风险管理，也是当前企业战略管理中需要引起高度重视的。企业战略目标是长期的，但市场环境又是变化莫测的。任何一个成功企业的战略管理，必须是目标坚定和管理过程“柔性”的统一。一个企业的战略规划，决不可“朝令夕改”，因为频繁切换市场定位的成本是非常高的。一个企业的战略实现，更是一个竞争优势长期培育的过程，市场定位的确立、创新能力的培养、产品结构的优化、企业品牌的形成、企业文化的养成，都不是一朝一夕的功夫。在充满“不确定”的环境里，只有不断地对自身战略进行评估、校正、完善，实施“柔性”管理，才能使企业战略的市场定位准确、目标制定合理、资源配置高效、经营业绩优秀。同时，在企业战略管理中一定要有风险管理预案。企业要主动采取措施，规避各种风险的出现，更要避免“战略初定盲目自信，战略失误垂头丧气”的倾向。战略的实施过程要有根本的制度、机制做保证，仅靠一时热情是无法持久的。在战略实施的过程中，一定要注意保护好企业逐步获得的竞争优势，要注意分阶段、分步骤地实施战略目标。

任何一个创新型企业，都必须既要有承担创新风险的勇气，又必须要有规避风险的能力，特别是防范“翻船”风险的能力。德国赢创工业集团就是一家在创新战略管理上独具特色的企业。

◎赢创工业集团创新战略管理的体制与流程

德国赢创工业集团是全球领先的专业化学品生产商之一，其业务遍布全球100多个国家，员工总数超过33，500名。2013年销售额为127亿欧元，息税折旧及摊销前利润约为20亿欧元。

赢创的愿景是成为全球最具创新性的公司，自2009年以来，赢创的科研经费以每年9%的速度持续增长。2013年赢创的研发投入达到3.94亿欧元，占年销售收入的3.1%。在世界各地的35个研发中心配置了2600名研发人员，研发人员占到员工总数的7.8%。当年研发项目超过500个，申请新专利约260项，平均每周就有5个新专利诞生。年度127亿欧元的销售收入中，就有15亿欧元来自过去5年内开发出的新产品和新应用。创新和高效研发已成为赢创的品牌标志，研究体系化和国际化、前瞻性思维、兼听外部创意的开放心态以及持续投资创新型人才已成为赢创创新战略管理的一大特色。

分层次的企业创新职能分工。赢创集团专门设有“首席创新官”一职，在集团CEO的直接领导下，“首席创新官”全权负责集团公司的创新管理。集团构建了上下协同、内外融合、全球一体化的创新体系。集团总部设有赢创Creavis战略研究院，战略研究院专注于“市场驱动”的中长期战略研究，资金纳入集团总部预算，约占全部研发投入的20%；集团六大事业部分别设有独立于技术服务团队的专门的研发团队，聚焦于“客户驱动”的新产品、新应用的开发和改进，资金纳入各事业部的预算，约占全部研发投入的80%；此外，赢创还通过与客户和学术机构合作以及创新企业风险投资等，实现了开放性协同创新。(www.xing528.com)

作为赢创集团的战略创新单位，赢创Creavis战略创新研究院致力于应对明天及未来的挑战，重点围绕“破坏性创新”开展风险和投入较大的中长期基础研究项目。赢创Creavis战略研究院的内部结构主要由业务生长线和项目屋组成。业务生长线按主题串联及发展长期战略项目展开。项目屋则按照项目需要荟萃了不同部门的专家。一般而言，他们会在3～5年的时间里就同一主题携手合作，共同开发的产品和技术通常由业务部门负责市场推广。

分层次的企业创新职能分工

“从创意到创利”的创新管理框架。赢创创新项目管理和市场化推进是通过一体化、定制式的创新流程即“创意到利润”的项目管理体系实现的。赢创的创新管理与相关市场的创新战略相结合，连同自定义的创新流程，它可以精确地实现战略目标并且管理项目的整个流程——从创意生成、实验测试、市场和应用分析、试点检验到最终市场投放。

赢创集团：从市场到市场的创新管理流程

从创意到创利的门站式管理。为了使创新管理过程透彻，也为了使创新规避风险，赢创开发了一个全局化的创新门站式管理流程，这个流程包括创新战略和实验室作业的I2P®（盈利构想）项目管理体系。这个专有名词代表从创意到盈利，象征着从理念、研究项目到投放市场以及最终取得市场成功的整个过程。一方面，I2P®使研究人员能够切实监管一个项目从构思到产品投放的整个执行阶段。另一方面，它提供了整个研发、市场营销和销售的跨领域和国际创新团队需要定期审核创新组合决策的所有职能。这种方式，可以保证这些项目迅速有效地开展且有据可查，也使得整个创新渠道随时透明可见，可以有效规避各种风险。

从创意到创利的门站式管理流程

[1]中国中车股份有限公司由原中国南车股份有限公司和原中国北车股份有限公司合并而成，于2014年12月30日对外发布了合并公告。——编者注

[2]1公里=1千米。