市场战略定位对企业生死存亡的影响：华源集团的经验教训

无数企业发展的实践证明，市场的战略定位不仅决定着企业今天的生存，而且决定着企业明天的发展。特别是在全球经济一体化的大背景下，企业市场的战略定位比以往任何时候都显得更为重要。一个成功的市场定位，可以使一个弱小的企业迅速发展壮大；一个失误的市场定位，可以使一个发展中的企业顷刻陷入灭顶之灾。可以坦率地讲，当今我们进入了更加激烈的战略竞争时代，企业市场的战略定位就显得尤为重要。华源集团公司盲目变换市场战略定位的失败，就是一个值得我们认真汲取经验教训的案例。

华源集团公司是原纺织工业部在机构改革中诞生的一家公司。这家公司一成立，就以大胆并购的方式，迅速成为一家跨越式发展的耀眼明星企业。从1993年到2005年的13年间，华源集团发起了90多起并购案，总资产从1.4亿元迅速增加到572亿元，成为中国最大的医药集团和最大的纺织集团。所以有人讲，“华源的发展史可以说就是一部并购史！”华源的并购，大体经历了两个高峰期。第一个高峰期大约在1995年前后，华源通过并购整合数家各地生产能力过剩的纺织企业，成为中国最大的纺织企业集团。1995年，华源又收购了包括常州化纤在内的7家区域性龙头企业，1996年以重组后的“华源股份”和“华源发展”上市。第二个高峰期大约在1997年之后，1997年华源收购了浙江凤凰化工股份有限公司，并将其总部迁入上海，更名为“华源制药”。随后又以此为平台收购了江苏药业、辽宁本溪三药、安徽朝阳药业、阜新药业、浙江制药科技、上海华风化工、北京星昊现代医药等一批企业。2002年、2004年又先后成功收购了上海医药集团（40%股份）和北京医药集团（50%股份），开始构筑医药业的巨无霸。

然而，隐患也就此种下，并开始发酵。华源集团原本是一家纺织企业，在纺织业兼并重组还未完全消化吸收的情况下，又匆忙进入了一个完全不熟悉的医药行业。为了追求发展，华源集团又给自己提出了很高的战略目标。创立之初就提出了“打造中国华源长江工业走廊”“贯通纺织产业链”的口号，随后又一度提出要“转向中国农机航母”的目标。1997年并购凤凰化工时，还提出了“要做中国日化产业航母”的口号。从2002年开始，又明确提出了要成为“中国医药航母”的战略目标。华源决定进入医药产业，制定了一个非常宏大的战略目标，这个目标几乎是对一个医药大产业的重组。华源医药的发展领域涵盖了医药制造、生物制药和数字化医疗器械、药品流通、现代医疗服务等领域，这种“基本通吃”的做法，很快就使华源陷入了技术、管理和资金的困难境地。华源旗下数家上市公司“华源股份”“华源发展”“华源制药”和“上海医药”的净资产收益率和每股收益均一路下跌，2004年跌到了历史的最低点，与2003年相比，跌幅基本都在50%以上。截止到2005年9月20日，华源集团合并财务报表的银行负债高达251.14亿元。2006年，国务院国有资产管理委员会决定由华润集团对华源进行重组。这也是国务院国有资产管理委员会成立后重组的第一家战略失败的中央企业。(www.xing528.com)

华源的失败，表面上看是战术的失败，是企业内部管理的失败，实质上是企业盲目变换市场战略定位的失败。华源没有完全意识到自身在纺织领域所特有的专业素养，以及由于这种专业素养所能够获得的价值空间。华源也没有完全意识到自身并不具备进入医药行业、农机行业所应当具有的专业素养。在战略定位的频繁切换过程中，对将要付出的巨大人力资源、技术资源、资金资源、组织管理资源以及外部政策资源等的成本投入缺乏足够的准备，最终导致了一个生气勃勃的成长型企业的惨痛失败。