经营诊断：提升企业素质，挖掘潜力，掌握科学管理方法

6.1.1　经营诊断的概念

诊断是医学上常用的术语。其含义是以观察、把脉的方法判断病人的病情和病因，并开出治疗处方。诊断借用到企业经营管理上就形成了企业诊断。

企业经营诊断就是给企业看病。它是由经营管理专家根据企业的要求，与企业有关人员密切配合，深入企业现场，运用科学的方法对企业经营战略和经营管理存在的问题进行调查分析，分析产生问题的原因，提出改进方案（建议）；当受诊企业接受改进方案（建议）后，则负责培训人员，帮助并指导企业实施改进方案，以改善企业的经营管理，提高生产效率，达到企业的经营目标。企业诊断可使企业知己知彼，针对存在的问题及时调整经营战略和采取对策措施。因此，企业诊断是一项关系企业生存和发展的重要活动，特别是对处于改革深化、市场经济体制不断健全的中国园林企业，更有其特殊的重要意义。它的根本目的在于挖掘企业的潜力，改善企业素质，提高经济效率。通过诊断，可加强企业的基础工作，改善企业素质，提高科学管理水平，促进管理现代化（见图6.1）。

综上所述，企业诊断任务可概括为以下3 个方面：

①帮助企业找出或判断生产经营上的主要问题，找出主要原因，提出切实可行的改进方案。

②指导实施改进方案。

③传授经营管理理论和科学方法，培训各级管理干部，从根本上提高企业素质。

经营诊断这种管理形式的出现，是现代经济发展的结果，也是社会大生产向专业化发展的一种客观需要和必然趋势。经营诊断是工业发达国家改进企业经营管理、增强竞争能力、提高经济效果的一种重要手段。随着近几年来我国园林企业的迅速发展和相互之间竞争的扩大，企业经营诊断这种经营管理方法也慢慢地出现在我国园林企业中，并在一些企业中进行了诊断实践，取得了明显的经济效果。综上所述，企业诊断在园林企业中具有以下意义：

图6.1　企业诊断含义示意图

①进行企业经营诊断，对增强企业实力有着重要的意义。通过经营诊断，可加强企业的基础工作，改善企业素质。经营诊断是以现代化管理理论为指导，以科学管理为尺度，规定合理的工艺流程，建立健全的各项管理制度。这样可促进科学管理和现代化管理方法的推广应用，能提高企业的科学管理水平。

②经营诊断有助于挖掘企业内部的潜力，提高经济效益。经营诊断坚持以内涵为主的原则，充分利用企业内部现有的人、财、物条件，用最少的消耗建设出更多的园林工程产品。

③经营诊断可促使企业管理人员较快地掌握科学管理方法。诊断过程是诊断人员与企业管理人员共同探讨问题的过程。一方面可看到存在的问题，另一方面可研究解决问题的方法。同时，在诊断报告会以后，诊断人员举办有针对性的管理方法讲座，可指导改善方案的实施。这样，可从根本上提高企业管理人员的素质。

6.1.2　企业经营诊断的程序

下面以企业经营组织诊断为例来说明企业经营诊断的程序。按照科学合理的诊断程序对园林企业进行经营组织诊断，有助于提高诊断工作的质量和效率。

1）了解企业经营组织状况

经营组织诊断既然是对整个经营组织进行的，则首先要对组织概况进行调查。

（1）现行组织机构图的调查　这是对全体构成人员的图表进行调查。调查对象包括经营者、从业人员的组织机构图。例如，现行机构图、旧机构图、组织机构图、建立组织的特点等。在调查过程中，要画出现在的职能组织图，按照组织图通过访问调查法听取对机构的意见。

（2）职务状况调查　调查对象是对各个经营层、各部门或同级各职务是否都明确地规定了权责范围。进行调查时，要针对以下项目展开：

①各职务人员是否能清楚地理解他在整个组织中所起的作用，以及他与组织的关系。

②是否能准确客观地对各职务人员的能力、业绩进行考评。

③是否有考评各职务人员的指标依据。

（3）职权控制调查　调查对象是从整个企业出发，对组织中各业务活动方式进行控制调查。这种控制调查要对某些业务活动进行控制的各单位的职能、职责和关系进行了解。同时，还要了解各经营层权限的来源和限度，以及在评价其成果时采用的方法。

（4）组织规定及分工规定的调查　调查对象是对董事会、全面经营层、部门经营层、现场管理层及其他主要职务所规定的性质和种类。制订和贯彻这些规定，是为了密切配合经营负责人在参谋部门的工作。因此，对制订这些规定的部门进行调查也是非常重要的。在调查过程中，一定要将调查深入同一组织过程的最下层。

（5）公司业务程序的调查　调查对象是有关职务分析、管理规定、业务程序规定、董事会制度、常务会制度、预算控制制度、传阅审批制度、授权手续规定、企业内部规定、内部报告制度及组织监察规定等方面的程序。

（6）组织机构的调查　关于执行业务部门的调查，要调查最高经营管理层的组织，特别是要调查董事会制度的责任和权限。此外，关于支持业务部门的调查则以参谋组织、委员会制度为调查对象。对科室设立方针的调查方法，其对象为各功能组织、各产品组织、各区域市场组织的种类和设立原因。调查所使用的基本方法包括以下方面：

①分发组织状况调查表，由企业各级经营人员填写。

②与各级经营者、职员进行个别谈话。

③阅读职位说明书。

④查阅企业组织图。

⑤查阅企业系统图。

⑥查阅职员考核表。

⑦阅读企业会议记录。

2）确定经营组织问题，分析产生的原因

了解组织现状的目的，是为了发现问题，并分析产生问题的原因，寻找解决问题的途径。这里就有现状、标准和差距的概念，三者之间的关系是：差距=标准-现状。根据这一公式，用经营组织的现状同组织理论进行比较，同诊断人员根据企业任务所设想出的“标准组织”进行比较，从而，确定企业经营组织在哪些方面存在问题。找出存在的问题后，就要分析问题产生的原因。在确定问题和分析原因时，可从以下方面进行：

（1）任务分析　任务分析即对企业任务的分解过程和分解的结果进行逻辑分析，对企业任务分解的合理性做出判断。如果企业任务的分解是不合理的，那么，以此建立起来的组织机构也就不可能是合理的。如果企业任务的分解基本合理，那么，就要研究企业的组织机构和职位是否与任务相适应，有无负荷过重或过轻的部门和职位。

（2）权力分析　权力分析即对企业内部各级各部门的主要管理者的决策权力进行分析判断，也就是对整个企业组织权力分配情况进行分析，看各个管理者是否拥有同他所承担任务、所需做出决策相适应的权力。就整个企业而言，是否有权力过分集中或过分分散的问题；就经营者个人而言，是否存在权力过大或过小的问题。

（3）关系分析　关系分析即从企业经营组织全局的角度对各个局部组织之间的分工、协作关系及协调情况进行分析，对各个管理性职位之间的相互关系进行分析。看有无权力交叉、权力分裂和权力空当的情况，重点分析企业经营组织内部权力是否协调。

（4）人力分析　人力分析即根据企业任务、企业职位标准和企业诊断人员提出的标准，对企业内部所有现职经营者担任现职工作的能力和发展前途进行分析判断。看有无不胜任本职工作的经营者和其能力特点与本职工作不相适应的经营者。同时，也要考虑职位标准是否应修改。

经过上述分析后，企业经营组织存在的问题及产生的原因即可基本搞清。

3）确立诊断经营组织的标准

在对企业经营组织诊断时，必须有明确的诊断标准，即理想的组织结构。常用的诊断经营组织的标准多采用美国管理协会（A. M. A）的标准，具体内容如下：

（1）有效度的测定　有效度是指经营组织对企业目的的完成程度。它是衡量企业经营成果的尺度，包括利润额、资金利润率、市场占有率等指标。衡量各单项功能的有效度的尺度则用各从业人员人均产量或销售额，或者用从事该项功能的从业人员人均数额与全体从业人员人均数额之比来计算。

（2）讲求效率　判断效率的标准是着眼于经营组织中有关个人达到什么目的的程度。例如，对于经营负责人来说，效率标准应包括：

①什么是适当的经营组织机构？

②是否有责权明确的制度？

③参与制订经营方针的情况如何？

④是否有提出意见的权利？

⑤是否有充分发挥潜力的机会？

⑥能否使个人需求得到最大限度的满足？

在确立效率标准时，标准的内容因人而异，因不同的经营组织层次而不同。

（3）工作划分　一个经营组织的业务要尽量划分成少数不同的功能。必须明确地做出决定使这些功能分离。基本功能的性质和数量要按它们各自对企业的目的所做出的贡献大小来决定。

（4）按责权明确功能　为了达到经营目的，必须使功能或职务的内容明确起来。这一点应该按照以下两条规则来确定：

①明确规定任务。

②个人的职务应只限于完成单一的指导功能。

（5）明确指挥系统　这是指从经营组织中最高层组织到最基层自上而下的指挥系统。所谓权限系统，就是通过系统中的所有接口从最高权限者向基层传达的途径，或者从基层向最高权限者上报的途径。

（6）明确信息沟通的途径　为推动工作而决定最优的接触途径时，组织计划允许各阶层按常识作适当的选择。这种接触途径表现在企业经营组织图上，由组织机构的责权系统表现出来。接触途径是没有什么限制的。当发生离开组织图上的责权系统进行信息沟通的情况时，企业经营组织中的各级人员都必须向上级报告。一般来说，应该向上级报告的事项包括：

①对于有层层上报义务的事项，必须向上报告。

②当一个组织单位内部或与其他单位出现意见不一致时，应向上报告。

③对于需吸取上级意见或需要上级与其他单位协商的事项，应该向上报告。

④对于因改变既定方针甚至偏离既定方针而需要听取上级意见的事项，应该向上级报告。

⑤对于上述事项，必须在组织制度中明确加以规定。

（7）力求平衡　经营组织进行改组时的一项工作，就是要保持组织间的平衡，也就是在各部门之间合理地保持相对的力量分配。所谓平衡，就是集权与分权、人员集中与分散都要适度，要保持组织的弹性。

（8）实行控制，应明确控制标准　控制标准的运用应包含下列事项：

①要有比较。规定的工作量标准要与过去的具体实绩进行比较。

②要进行报告。控制经营组织使用的各种信息，无论是信息源还是信息传递媒体，都必须有严格而规范的规定。在受理报告时，要遵守论证的原则。

③保证命令的执行。控制是命令的辅助手段，为保证命令正确地得以贯彻，要向领导人员提供必要的信息。(www.xing528.com)

④确保统一性。为控制而采用的报告，都要注意责任的一致性。

⑤坚持例外原则。向经营者提供的报告，都必须简明扼要。要能加以比较，同时必须包括经营上所有必要的要素。报告从过去的平均看或从规定的标准看属于例外情况的，都要不遗漏地加以报告。

⑥注意效用。控制中用的数字或报告的价值，是与事件发生后经过的时间长短成比例变化的。报告不仅要为现在的决定服务，而且要考虑到避免将来的浪费。要注意不只是停留在纸面上。

⑦防止繁文缛节。必须注意消除官僚主义、形式主义文牍泛滥成灾的现象。

（9）要有继承性　经营组织计划在职责、权限和报告义务上是由人员的地位自上而下形成的“阶梯”，必须考虑到各级间由下而上的接替人员的培养。最高经营组织层的一项重要任务，就是留意将来发展所需要的有能力的人才，以求企业的长远发展。要符合这一要求，必须有在各种经营中负责的岗位上取得广泛的经验并在特殊的经营方面受到严格训练的人员。

4）提出经营组织改革方案

改善经营组织是进行诊断的目的，因此，在经营组织问题的分析的基础上，提出组织改进方案是组织诊断中非常重要的一环。

企业经营组织是个多变量的系统，主要由环境、任务、技术、结构及人员5 个方面的因素决定。因此，在进行新的经营组织方案设计时，应以系统论的思想作指导，综合考虑各方面的因素对经营组织的要求，防止片面性，提高组织的整体效能。通常，组织变革的方向有以下3 个：

（1）人员导向型变革　这是以人们的知识变化而改变人的工作态度、作风和工作方法的技术方法。因此，必须了解人们的要求，提高人的认识机能，改变人们的工作方法，从而达到改革的目的。

（2）组织导向型变革　以组织为中心的变革，是在人们改革不足以达到有效的目的时，只有从客观环境加以变动，即通过改变组织结构，强制组织成员更新知识结构，转换观念，才能达到变革组织的目的。组织导向型变革的内容，包括组织层次改革和作业方式改革两个方面。

（3）系统导向型变革　实际上，所有的经营组织都是建立在一个彼此联系、互相依存的系统之中。因此，在实际经营组织机构改革中，既不能完全以人为中心作为唯一方向，也不能完全以经营组织机构为中心作为唯一方向，而应该以人和机构两方面构成的多因素系统为基础。这样，改革才能使机构的集权和分权、职责与权限、管理层次与幅度、程序与空间、分工与协作、集体和个人、方法与标准等各种机能获得最佳效果。

经营组织变革的方式有以下3 种：

①全新式。一举打破原来的经营组织结构，完全抛弃旧的经营而建立全新的组织。这种方式风险大，会产生极大的震荡与阻力，代价非常高，一般很少采用。

②改良式。在原有组织的基础上，做小的局部改动，以期逐渐改变、过渡为较完善的组织。这种方式风险小，但改革时间非常长，不能解决经营组织存在的根本性问题。

③计划式。有计划、有步骤地实现经营组织的根本性改变。具体来说，就是对企业经营组织存在的问题统筹考虑，在此基础上制订全面的改革方案。这种方式着眼于全局，步步为营，不急于求成，是比较理想的经营组织改革方案。诊断人员应尽量为企业提供这种类型的经营组织改革方案。

5）改进方案的实施指导

实施经营组织改进方案，一般要经过以下3 个阶段：

（1）思想准备阶段　这个阶段要进行舆论宣传工作，通过说服教育使经营组织中的人员认识到改进旧经营组织的必要性，使人们对旧经营组织中存在的问题形成一致的看法，以减少改进的阻力。在这个阶段中，要广泛发动群众，培养群众的参与意识。

（2）经营组织改进阶段　这一阶段要根据既定方案，对原经营组织进行制度调整、人事调整和机构调整。但是，这一阶段面临的问题最多，冲突最激烈，压力也最大。因此，诊断人员要使经营者树立以下3 个观念：

①坚定不移的观念。经营组织改革方案一经确定，就要坚定不移地推行下去，绝不能在阻力或困难面前动摇。

②稳扎稳打的观念。经营组织改革一定要有计划、有步骤地进行，要谨慎、周密地指定各部分的工作计划，以避免因疏忽而造成不必要的阻力。

③灵活应变的观念。由于企业所面临的环境因素很难预测，改革方案也不可能是一成不变的。因此，在具体实施过程中，要对改革中出现的偏差及时纠正，对意外事件要灵活处理，这样才能处于主动地位。

（3）巩固强化阶段　由于原有的企业经营组织行为规范、价值观念等都是在过去长时间形成的，不可能在一朝一夕之间就可以得到根本改变。因此，在经营组织改革方案实施以后，还应该采取多种方式方法，不断强化新的价值观念和行为规范，使新的经营组织的运行机制逐步稳定下来；否则，稍遇挫折，仍会反复，使经营组织改革前功尽弃。

在经营组织改革方案的实施过程中，最大的困难是如何克服各种抗拒组织改革的阻力。影响经营组织变革的阻力主要来自个人和组织两个方面。

①个人对经营组织变革的阻力产生的主要原因有：

a.在经营组织变革中，有些人的既得利益会受到损失。造成损失的原因：一部分是变革的代价，这是必然的；另一部分是因工作失误而造成的。无论哪种原因造成的损失，损失主体都会本能地加以反对，阻挠变革。

b.在平静的工作中，人们已养成了均衡的环境心理，包括职业用语、工作方式、工作环境等。一旦这种均衡被破坏，对环境的不适应性就会使人们产生抵触情绪。人们的工作方式越稳定，职业习惯越持久，对变化的心理抵制就越强。

②经营组织本身对变革的阻力，主要原因有：

a.任何团体都有一定的规范，并对其成员的行为有比较强的约束力，这种约束力使团体保持基本一致的行动。当组织变革的意义尚未被团体成员认同，或本团体的目标与变革的目标有较大差距时，团体规范就会对其成员形成一种压力，使之采取一致的行动抵制经营组织变革，以保持原有的状况。

b.原有组织的权力机构、制度规定、办事惯例的影响不易消除。这些影响都会阻碍组织变革的实施，特别是那些权力受到削弱的部门，更会产生一种“部门反抗”。

c.经营组织变革会使原有的组织内人际关系解体而重新结合。在新旧人际关系结构交替的过程中，难免会发生局部的关系紧张，进而反对组织变革。

在个人阻力和组织阻力发挥作用的情况下，变革取得成功的关键是采取适当措施，将这些阻力的作用压缩在最小限度，确保变革的顺利进行。在经营组织变革中，为减少阻力，通常采用以下措施：

①尽量让有关人员参与变革计划的制订，使他们认识到变革方案与自己息息相关，以减少阻力。

②变革方案应力求得到最高领导层的全力支持，不因个别领导层人员的不同意见而影响有关人员，导致阻力加大。

③使参加变革者认识到受损是暂时的，受益则是长久的。

④变革取得的微小成绩都要及时大力宣传。

⑤组织变革的赞成者与反对者相互交换意见，充分了解反对者的正当理由，并适当加以处理。

⑥对经营组织成员进行系统的教育，以适应变革的要求。

6.1.3　园林企业经营诊断的内容

园林企业诊断的内容与园林企业生产经营活动的内容相一致，通常有以下问题：

1）经营战略诊断

企业经营战略诊断，是对企业的经营环境、经营目标和经营方针策略的分析、调查、研究。其目的在于使企业能够适应国民经济发展的要求、国内外市场的变化和科学技术的进步，制订出一个能够使企业长期稳定发展的经营决策方案，并落实到企业经营管理活动中去。

2）经营组织诊断

经营组织诊断着重考察现行组织结构是否合理，部门划分是否适当，是否适应企业规模的扩张，以及应作如何变革等。这要从是否符合经营战略的要求来分析。组织机构诊断包括对组织机构领导成员状况的诊断。要分析领导是否明确领导任务，即上级战略方针和整体规划的落实程度，计划决议的执行情况，各种责任制、奖罚制度、福利待遇的建立和落实情况等。另外，还要分析领导成员的工作作风、领导能力、领导艺术等。

3）生产管理诊断

生产管理诊断一般围绕3 个基本目标进行，即提高生产效率、保证交工期、保证产品的质量和降低成本。根据这3 个基本目标的要求，生产管理诊断的主要内容有：

①施工和生产现场状况诊断。

②建设产品本身状况的诊断。具体内容包括企业的主要建设成果、工程类型、工程质量、工期的保证程度等。

③生产管理工作保证程度的诊断。这主要是指生产计划和现场管理的水平，反映了现场指挥、调度和管理的状况、质量管理状况、物质的供应和消耗状况。

4）财务管理诊断

财务管理诊断主要包括投资效果，成本管理、财务状况分析等。

①投资效果一般采用“资金回收期”“盈亏平衡点”和“最小费用点”等方法进行分析评价。

②对成本状况主要是通过实际成本与计划成本（或历史成本水平）以及同行业成本进行比较，掌握成本差异。

③对财务状况的诊断主要是通过资金流动性分析和资金收益性分析来判断企业财务收支活动和资金使用效果。

5）人事劳动管理诊断

人事劳动管理诊断主要是围绕是否重视调动人的积极性，是否重视处理好人与人的关系和职工与企业的关系等方面进行的。具体内容有：

①对人事政策的人事管理组织的分析。主要是看人事工作是否有正确的指导思想，能否激发职工的劳动积极性和发挥职工的特长，是否注意发现、选择和培养各类优秀人才。

②对人事考核的分析。看职工的考核标准是否明确，奖励办法是否得当，考核的结果是否能反映人的真实能力和工作成绩。

③对劳动待遇与劳动保护的分析。看企业的工资水平、奖励支付能力、安全卫生条件、作业环境等是否符合要求，职工休息的保证程度如何等。

④对劳动时间的分析。分析职工的出勤情况、考勤制度、工时利用、劳动纪律等。

⑤对职工教育的分析。

⑥对职工积极性的分析。着重分析职工与领导、职工之间的关系，思想交流的情况和职工的精神面貌以及思想政治工作的开展与效果。

6）经营管理信息系统的诊断

经营管理信息系统的诊断，主要是对信息情报系统的设计和信息满足能力的诊断。主要分析信息情报系统的组织机构层次，信息的搜集、加工、传递、处理、存储及检索等。

7）企业经营管理综合诊断

经营管理综合诊断是对企业经营管理活动的全面诊断。它是在对企业各项经营管理内容诊断的基础上，与企业的外部环境，特别是市场环境以及产品在市场上的吸引力、竞争力产品的利润率以及经营安全程度等联系起来分析诊断。通常是通过企业内部某个或几个环节所反映出来的问题，从企业经营方针、经营目标、经营决策等方面来寻找原因，从而达到从企业总体上解决问题的目的。

企业经营诊断不限于以上7 个方面的内容，还可再分成一些具体的内容，如企业实力诊断、设备状况诊断、业务工作保证程度诊断、产品成本诊断及企业资金效率诊断。