园林企业战略制订与实施的客观依据及任务分配

1.3.1　企业战略的制订

战略制订包括：确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁、内部优势与弱点，建立长期目标，制订备选战略方案，选择特定的实施战略。战略制订过程所要确定的问题包括：企业进入何种新领域？放弃何种业务？如何配置资源？是否扩大经营或进行多元经营？是否进入国际市场？是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌意接管？等等。

由于没有任何企业拥有无限的资源，因此，战略制订者必须确定，在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。战略制订决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。经营战略决定了企业的长期竞争优势。无论结果好坏，战略决策对企业都具有持久性的影响，它决定了企业各主要经营活动的成败。

具体来说，战略制订包括以下步骤：

（1）形成战略思想　战略思想是企业谋求发展和处理重大经营问题、经济关系的指导思想，是制订和实施战略的基本思路。它反映了企业高层管理者的世界观、价值观，表明了企业的行为准则，体现了经营者和广大职工对未来的希望和看法。形成战略思想应从战略思维开始，进行战略思维本身也是一种过程，人们对处理问题的认识和态度逐步从模糊到明确的过程，也就是战略思想形成的过程。战略思想的形成要求进行全方位、多维、开放性的思维，进行超前性、创造性的思维；要求形成新的观念、新的思路，以指导战略的制订和实施。例如当企业面临逆境时，要形成克服困难、勇于拼搏的战略思想；在处于顺境时，要确立居安思危、发展优势的战略思想。

（2）环境调查　环境调查是制订和实施战略的前提，是一项十分重要的基础性工作。环境调查主要包括两个方面：一是企业内部环境调查，了解企业各种资源和经营实力情况；二是企业外部环境调查，了解企业所处的宏观环境和市场环境、行业环境。通过环境调查，明确企业本身的优势和劣势，以及企业所面临环境的机会和风险，为正确制订和实施经营战略方案提供客观的依据。

（3）拟订、评价和选择战略方案　这是经营战略的决策阶段，在明确了战略思想和对环境进行了调研，并有了分析结果之后，就需要拟订多种战略方案，对每个方案进行评价，找出各方案的优缺点，并作出选择，最后确定满意的经营战略方案。战略方案应包括战略目标、战略重点、战略方针、战略阶段和战略对策等内容。

（4）战略方案的落实和修改完善　选择经营战略方案后，需要加以落实，使之具体化。也就是说，需要通过战略规划或战略计划使之具体化，从时间和空间上加以落实：在时间上，划分为若干战略阶段，明确每个阶段的计划目标；在空间上，将每个阶段的计划目标落实到每个部门和各个生产经营单位，直到个人。根据各部门、各单位的计划任务进行资源的合理配置，保证战略任务的顺利实施。在战略方案的执行过程中，经营环境可能会出现预料之外的变化，使战略方案中的某些部分失去了指导作用，因而需要及时地对原方案进行必要的修改、调整，使其更加符合实际，发挥其正确的指导作用。

1.3.2　企业战略的实施

战略实施是战略管理的行动阶段。战略实施要求企业树立年度目标、制订政策、激励员工和配置资源，以便使制订的战略得以贯彻执行。战略实施活动包括培育支持战略实施的企业文化、建立有效的组织结构、调整企业经营方向、制订预算、建立和使用信息系统，以及将员工报酬与组织绩效挂钩等内容。实施意味着动员员工和管理者将已制订的战略付诸行动。战略实施是战略管理过程中难度最大的阶段，它要求企业人员守纪律，有敬业和牺牲精神。战略实施的成功与否取决于管理者激励员工能力的大小，它与其说是一门科学，更不如说是一种艺术。已经制订的战略无论多么好，但如未能实施，便不会有任何实际作用。

战略实施活动会影响到企业中的所有员工及管理者，每个分公司或部门都必须回答诸如“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么”“我们能将工作做得多好”之类的问题。战略实施是对企业的一种挑战，它要求激励整个公司的管理者和员工以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作。

1）经营战略实施的模式

经营战略的实施有5 种模式：指挥型、变化型、合作型、文化型、增长型。

（1）指挥型模式　这种模式的特点是企业总经理如何制订出最佳战略。要求总经理运用经济分析和竞争分析，制订出一个能指导日常工作决策的企业战略，并靠其权威通过发布各种指令来推动方案的实施。这种模式是假定企业在采取行动之前就已进行了大量的分析，总经理拥有相当大的权力和近乎完美无缺的信息，能够较好地作出日常决策。

运用这种模式需要容易实施的战略、准确的信息、较客观的规划人员。

指挥型模式的最大问题是把谋略者与执行者分开，即企业的高层管理者制订战略，然后强制下层管理人员执行，这样就有可能产生下层执行者缺少执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝在他们看来不能接受的战略方案和具体措施。

（2）变化型模式　变化型模式是指挥型模式的完善与补充。它不仅重视经济分析，制订出好的战略，而且深入考虑如何运用组织机构、激励手段和控制系统来促进战略实施。总经理要对行政管理系统进行设计，增强战略实施的协调性，用行为科学的方法把他的组织纳入战略规划的轨道，推动所属经营单位为实现战略目标而努力。

变化型模式除运用分析工具外，还增加了3 种行为科学的方法，以加强战略实施成功的可能性。

①利用组织机构和参谋人员，明确地传递企业优先考虑的事物信息，把注意力集中在需要的领域。

②建立规划系统、效益评价及激励补偿等手段，以便支持实施战略的行政管理系统。

③运用文化调节的方法促进整个系统发生变化，使战略得到更多的支持。

企业高层管理者借助一整套强有力的战略实施手段，在众多不同组织中实现更为复杂的战略规划。这种模式在许多企业中比指令型模式更为有效。但这种模式并没有解决指令型模式存在的如何获得准确信息的问题、单位及个人利益对战略计划的影响问题，以及战略实施的动力问题；并且还产生了新的问题，即在通过控制企业的组织体系和结构来支持某一战略的同时，也会使总经理失去战略的灵活性，在环境发生变化时，使战略变化更为困难。因而，从长远观点看，环境不确定性大的企业，应避免采用那些不利于战略灵活性的措施。

（3）合作型模式　合作型模式是建立在认为战略是集体协商基础上的产物。其主要特点是：把参与决策的范围扩大到企业高层管理集体之中，调动高层管理人员的能动性，使高层管理集体协调一致，发挥集体智慧，使每个高层管理者都能在战略的制订过程中作出各自的贡献。在这种情况下，总经理的工作重点是组织一支合格胜任的管理人员队伍，并使他们很好地合作。

从总体上看，合作型模式克服了前两种模式存在的局限性：总经理接近了一线管理人员，获得了大量准确的信息；同时，其战略建立在集体智慧的基础上，从而提高了战略实施成功的可行性。它的最大缺陷是：由于战略是不同观点、不同目的参与者相互协商的产物，可能会降低战略的经济合理性；同时，仍存在着谋略者与执行者的区别，因此，还不能做到吸收全体人员的智慧。

（4）文化型模式　文化型模式是要在整个组织里灌输一种适当的文化，以使战略得到实施。它是把合作型模式的参与成分降到了较低的层次，打破谋略者与执行者之间的鸿沟，力图使整个组织都支持企业的目标和战略。其主要特点是：总经理通过沟通和灌输企业的使命来加强对企业组织的指导，并允许每个人参加设计和企业使命相吻合的自己的工作程序。计划一旦形成后，总经理便起指导者的作用，鼓励每个决策者执行这一计划的具体细节。由于企业内各种组织和决策参与者是在共同目标下工作的，因此，就能使企业的战略实施迅速、风险少，使企业能在较平稳的条件下发展。

文化型模式也有其局限性：

①这种模式假设企业的职工都是有学识的，实际上很难达到这种程度。

②极为强烈的企业文化可能会掩盖企业中存在的某些问题，企业为此要付出代价。

③采用这种模式要耗费较多的人力和时间，而且还可能因为企业高层经理不愿放弃控制权而使其形式化。

（5）增长型模式　这种模式的基本特点是：激励管理人员的创造性，制订与实施完善的战略，使企业的能量得以发挥，并使企业实力得到增长。采用这种模式，企业的战略不是从最高层自上而下地推行，而是从基层经营单位自下而上地产生。它要求总经理既能激发企业内部富有革新的锐气，又能在基层提出的各种建议中，淘汰不适当的方案。

运用这种模式要解决以下4 个认识问题：

①总经理不可能控制所有重大的机会和威胁，有必要给下层管理人员以宽松的环境，激励他们做出有利于企业长期利益的经营决策。

②总经理的权力是有限的，不可能把自己的愿望强加于组织成员。

③总经理只有在依赖下级的情况下，才能正确地制订和实施战略。一个稍逊色的但得到人们支持的战略，要比那种“最佳”的、根本得不到人们热心支持的战略有价值得多。(www.xing528.com)

④企业的战略总是集体共同决策的产物，靠一个人是很难作出的。为此，企业领导应坚持发挥集体智慧的作用，减少集体决策的各种不利因素。

当然，集体决策也有局限性，总经理应采取相应的措施减少集体决策的风险。

上述5 种战略实施模式在制订和实施战略上的侧重点不同，在实际运用过程中，上述5 种战略实施模式并不是互相排斥的，但也不是任何一种模式都能通用于所有的企业。这取决于企业各种经营的程度、发展变化的速度，以及企业目前的文化。

2）经营战略实施的原则

经营战略的实施需要遵循以下原则：

（1）目标分解、任务合理的原则　企业经营战略目标应分解为企业各部门和下属各单位的具体目标，以便落实责任和检查监督。各部门、各单位直至个人应完成的具体目标应合情合理，既有利于挖掘潜力，调动各方面的积极性，又要切实可行，具备实施条件，有实现目标的可靠保证。

（2）统一领导、组织协调的原则　实施企业经营战略，必须由企业高层管理者进行统一领导，加强协调，使企业各部门、各单位以及全体职工统一行动、步调一致、相互配合、密切协作，以保证企业经营战略总体目标的实现。

（3）突出重点、兼顾全局的原则　一个合理的经营战略方案应明确地规定战略重点，以突出企业的主攻方向。这些重点一般应是对企业发展的全局有决定性影响的方面，如企业的优势或制约全局的薄弱环节、主要矛盾等。抓住重点，有利于推动全局。同时也要兼顾全面，用重点来带动一般，用一般来保证重点。

（4）适应变化、机动灵活的原则　战略是对未来一定时期的谋划和方略，在战略实施过程中，环境总会发生这样或那样的变化。战略的制订者和实施者应机动灵活，适时调整和修改原有的战略方案，使之符合变化了的新环境，以充分发挥战略的指导作用。

1.3.3　企业战略的控制

1）战略控制的含义

战略控制是战略管理过程的最后阶段。它是指在战略计划实施过程中，为了保证按战略计划的要求进行生产经营活动，所采用的不断评审实际工作，将反馈回来的实际成效信息与计划目标比较，及时发现偏差、采取纠正措施的活动。企业经营战略的实施过程，有时同不断变化的环境之间存在着一定的矛盾，实施结合也会同预定目标产生一定的偏差。这就需要及时采取纠正措施加以控制，主要是建立一套战略实施的控制系统。

企业战略控制是企业系统中战略层活动的控制，不同于管理层、作业层的控制。其特点表现为：

①战略控制系统是开放的。因为战略层的活动处于企业与外部环境的衔接处。

②战略控制的标准依据是企业的总体目标。因为战略是追随企业总目标的一个方面，当战略规划目标接近企业总体目标时，才能起到控制标准的作用。

③战略控制的标准有两种类型，即成效标准和废弃标准。当战略执行过程中出现偏差时，若这一偏差值落入成效标准范围内，就可以采取修正措施或修正规划，以保证战略目标的实现；而当这一偏差值落入废弃标准范围内时，则表明原战略规划所依据的假设条件发生了重大变化，原有的战略应废弃。

④战略控制的功能是既要保护战略规划的稳定性，又要允许其变化。它使企业系统维持一种动态的平衡，使企业系统具有足够的稳定性，以承受周期性的冲击，走向相关的目标；同时，又主张变化，但这种变化是可接受的和符合期望的。

2）战略控制的过程

战略控制过程是将实际工作情况与工作评价标准进行对比，发现差距，找出原因，并进行纠正的过程。战略控制是一个活动过程，它由以下4 个步骤组成：

（1）确定控制标准　评价标准是战略控制的依据，是工作成果的规范，是从一个完整的战略计划中所选出的对工作成果进行计量的一些关键点，它用来确定是否达到战略目标和怎样达到战略目标。战略目标以及低层次的组织目标、个人目标和计划要求都是评价标准，一般以战略目标的具体化——战略计划及其指标体系作为评价和控制战略执行效果的标准。评价标准一般由定量和定性两个方面的标准组成。定量评价标准一般可选用下列指标：资金利税率、人均创利、劳动生产率、销售利润率、销售增长额、市场占有率、投资收益、股票价格、每股平均收益、工时利用率等。定性评价标准一般从以下几方面加以制订：战略与环境的一致性、战略中存在的风险、战略与资源的配套性、战略执行时间性、战略与企业组织机械的协调性等。

（2）检查实施，衡量成效，寻找偏差　对战略执行前、执行中、执行后信息反馈的实际成效加以分析比较，将执行的结果与计划目标、指标进行比较，是完成还是未完成？如果完成了，超过多少？如果未完成，差额多少？找出实际活动成效与评价标准的差距及其产生的原因。这是发现战略实施过程中是否存在问题和存在什么问题，以及为什么存在这些问题的重要过程。要做好这项工作，必须建立管理信息系统，并采用科学控制方法和控制系统，在适当的时间、地点来进行评价。

（3）分析原因，采取措施，纠正偏差　对通过成效衡量发现的问题，必须针对其产生的原因采取纠正措施，才能真正达到战略控制的目的。纠正的措施有的是改变战略实施的活动、行为，有的是改变战略的目标、措施和计划。

（4）改进调整，完成战略目标　企业经营战略是指导企业中长期发展的，应当在相当长的时期内具有稳定性，但企业外部环境和内部条件是经常变化发展的，因而经营战略不可能绝对地一成不变。为了发挥经营战略的正确指导作用，必须根据市场需求、环境变化和企业内部条件的变化，及时进行调整，以保证它的正确性。在采取必要的纠偏措施后，要按规定的目标继续努力，加以完成。

上述几个方面的活动有机结合在一起，构成完整的战略控制过程。

3）战略控制的方式

进行战略控制，可以有不同的控制方式，需根据实际情况做出选择。选择控制方式：一要考虑控制的可行性，二要考虑控制要求、控制量和控制成本。总之，要从企业实际出发，做出正确的选择。企业经营战略实施控制的方法主要有：

（1）避免控制　就是管理人员采取适当的手段，使不适当的行为没有机会产生，从而达到不需要进行控制的目的。例如采用自动化手段减少所需要的控制，或把权力集中于少数高层管理人员手里，以减少分层控制所造成的矛盾。

（2）直接控制　是指企业必须将经营战略纳入控制过程，采取控制措施并进行控制活动。这类控制主要有具体活动的控制、成果控制、人员控制等。

（3）事前控制　在实施战略之前，要设计好正确有效的战略计划。该计划要得到企业高层领导人的批准后才能执行，其中有关重大的经营活动必须经过企业领导人的批准同意才能开始实施，他所批准的内容往往就成为考核经营活动绩效的控制标准，这种控制多用于重大问题的控制，如任命重要人员，签订重大合同，购置重大设备等。

（4）事后控制　这种控制方式是在企业经营活动之后，才把战略活动的结果与控制标准相比较，这种控制方式工作的重点是要明确战略控制的程序和标准，把日常的控制工作交由员工。

（5）经营审核　经营审核是在弄清经营成果的基础上，深入企业政策、职权应用、管理质量、管理方法等方面进行综合分析研究和专门分析研究，分析它们的效果，作出正确评价。从而推动经营管理工作的改进，保证战略目标的实现。

（6）个人现场观察　这是指企业各级领导者深入各种生产经营现场进行直接观察。一个有经验的领导者即使偶然至车间、办公室走一下，也能从中得到许多有用的情报。