1.2.1 外部环境分析
1）外部环境的特征
外部环境是指存在于组织外部的环境要素，从经营角度来看，企业的外部环境是指那些与企业有关联的外界因素的集合，它具有以下特征：
（1）客观性 环境是客观存在的，外部环境发生变化，是自然规律和经济规律的客观体现。
（2）复杂性 企业自身是极其复杂的，而围绕着它的环境就更加复杂，且具有随机性。
（3）不可控性 环境是不可控因素的集合，企业系统只能调整内部因素来适应环境的变化。
由于经营环境具有这些特征，因此，企业在制订经营战略和进行经营决策时，必须进行经营环境的分析，获取有关知识和信息，以适应环境的变化，取得自身的生存和发展。
2）外部环境分析
园林企业的外部环境包括一般环境和特定环境。
（1）一般环境因素（宏观环境）也称非市场因素，这类环境因素影响着社会中的一切组织，不论管理者是否意识到它的存在，它都或多或少地影响着组织的发展。这些环境因素是由特定社会中的经济、技术、社会、政治和自然等要素构成的社会环境及这个社会所处的国际环境，是对园林产品市场发生间接影响的因素。一般环境因素可分为以下5 个方面：
①经济环境。它主要包括：整个国民经济的发展状况，如国民经济的迅速增长、调整或紧缩等；产业结构的构成与发展，如初级产品工业和次级产品工业的力量构成及变化等；价格的升降和货币价格的变化；银行利率的升降和信贷资金的松紧程度；国际经济状况，如初级产品价格的升降、石油价格的升降、汇率的变化等。
②技术环境。技术是企业外部环境因素中最活跃的因素，它可以给企业带来巨大的成功，也可以使企业陷入困难境地。因此，重视对有关科技发展的研究和分析是企业生存与发展的前提条件之一。一般来说，它包括两个方面的内容：一是注重对宏观科技发展趋势的研究分析。例如，新技术革命的成果迅速推动了核能、太阳能、生物能、风能、潮汐能等替代性能源的发展，减少了世界经济发展对非再生性的石油能源的依赖，这对于石油工业部门是一个重要信息。二是企业对科学技术发展的研究要着重于本企业产品、材料、制造工艺、技术装备等相关科技发展的研究、分析。这些相关科技的发展水平和发展速度，对于企业提高技术水平，发展新产品等具有决定性的意义。
③社会环境。社会因素主要包括人口环境和文化环境。人口环境是指人口的增减对需求的增减程度；文化环境是指人们在特定的社会制度下所形成的道德观念、规范、民族习俗、宗教信仰、文化水平等。
对社会环境进行分析，需要了解消费者和用户所在国家的文化背景、风俗习惯、传统礼仪、价值观念、宗教信仰、审美观念、商业习惯，以及人口总数、人口发展趋势、结婚率、离婚率、出生率、死亡率、环境保护状况等。
④政治环境。政治因素主要是指国家的政治形态、独立自主程度、政局的安定程度和在世界上的战略地位。政治因素是企业外部环境分析的重点之一，企业必须注重对政治形势的分析，把握政治形势的发展变化。
⑤自然环境。企业的自然因素主要是指资源及地理气候等自然条件，如土壤资源、土壤特性、空气、水等气候自然条件。企业的经营活动依赖于物质资源，也受自然物质资源的限制。就园林企业而言，地理、气候等自然条件对企业经营产生着极大的影响。
（2）特定环境因素（微观环境）也称主体环境因素，是指与企业经营直接有关的外部环境因素，如对企业具有潜在影响的竞争对手、服务对象、资源供应者、管理部门等。与上述一般环境因素相比较，企业对于特定环境因素能施加一定的影响，因而在企业经营战略或策略规划中具有一定的主动权。特定环境因素主要有下列内容：
①股东。股东是企业的出资者或所有者。股东对企业的态度影响企业的经营发展。
②顾客。顾客是企业产品的消费者和使用者。顾客对企业的态度从对企业产品的好恶上反映出来。他们是企业生存与发展的决定因素，因此也是企业之间竞争的唯一目标。
③金融机构。金融机构是向企业提供融资，从企业支付利息中获利的部门。它是企业能够获得足够资金的重要支柱，能在很大程度上促进和限制企业的经营。
④竞争企业。竞争企业是指将相同或相似产品投向与本企业相同市场的企业。竞争企业是本企业同一产品市场的争夺者，它的发展动向及兴衰与本企业有密切的关系，因此，它是企业环境分析的重要内容之一。
⑤外部机关团体。包括政策机关、教育机关和宗教团体等。它们虽然不直接参与企业的经营，但是对企业有重要的作用。例如，教育机关里的大学科研所向企业提供新概念、新技术或与企业合作开发新产品；调查机关向企业提供必要的情报；宣传机关为企业进行各种形式的宣传和广告；等等。这些团体机关对促进企业的经营有重大作用。
1.2.2 内部条件分析
企业经营的内部条件是指构成企业内部生产经营过程的各种要素，也称素质或结构，但指的都是同一性质的概念。
1）内部条件分析的任务
进行企业经营内部条件分析的目的是结合企业经营外部环境分析的成果，正确地制订企业经营战略和各项决策。首先，明确了企业的长处，既可更好地利用和选择外部环境变化给企业带来的机会，又可更有把握地避开威胁，为企业的发展创造有利条件；其次，通过对企业经营内部条件的分析，看到自身的短处，为不断提高企业素质指明了方向。
企业经营内部条件分析的任务，归结起来有以下两条：能准确地弄清自己的长处和优势、短处和劣势；为进一步弄清楚造成短处和劣势的原因，挖掘内部潜力，指明方向，创造条件。
2）内部条件分析的内容
企业经营内部条件分析的内容可多可少，可粗可细，它主要取决于分析的目的和各种不同的角度。同时，由于企业所属行业的区别和企业所处外部环境的差异，不同企业或同一企业在不同时期的主要矛盾也不一样，因此，分析内容的多少及重点也会不同，要因地因时而定。但是，一般来说，企业经营内部条件分析的重点内容是企业素质、企业产品和企业财务状况。通过对这3 项重点内容进行分析，找到它们的影响因素，然后把分析引向纵深，就有可能客观、正确、全面地得出企业内部条件的总体结论，为决策者提供决策依据。
（1）企业素质分析
①企业素质的概念。所谓企业素质，是指企业在一定的社会生产条件下所具有的生存和发展能力的总和，也就是企业的生命力。企业素质体现构成企业各要素的质量及其相互结合的本质特征，它是决定企业生产经营活动所必须具备的基本要素的有机结合所产生的整体功能。企业素质是个“质”的概念，而不是“量”的概念。看一个企业的素质好不好，主要不是看它的资本实力有多大、产值有多高，或职工人数有多少，即不是看它的规模大小，而是看这个企业的“质量”好不好。企业素质是个“整体”概念。考察企业素质不仅要看它的各个要素的质量，更重要的是要看各要素之间的内在联系和相互结合、相互制约的整体功能。企业素质是个“动态”的概念，企业素质的好坏不仅与其“先天”因素（即企业创建初期的各因素）的素质有关，而且与其“后天”因素（即企业创建以后，科学技术的发展、社会消费结构的提高，都对企业素质提出新的要求）的素质有关。企业应不断进行改善和提高自己的素质。
②企业素质的内容。主要包括3 个方面：即企业的技术素质、企业的管理素质和企业的人员素质。企业的技术素质是企业素质的基础，它主要包括劳动对象的素质（即原材料、半成品及产成品的质量及水平）和劳动手段素质（即企业的设备、工具工装及工艺水平）。企业的管理素质是企业素质的主导，是技术素质得以发挥的保证，它包括：企业的领导体制、组织结构、企业基础管理水平及管理方法、管理手段、管理制度的水平、企业经营决策能力、企业文化及经营战略。企业的人员素质是企业素质的关键，它包括企业干部队伍素质和员工队伍素质。干部队伍素质包括企业经营者、管理人员、科技人员的政治素质、文化素质、技术素质及身体素质，以及与各种工作结构配套情况；员工队伍素质包括基本生产工人、辅助生产工人、生活后勤工人等的政治思想素质、文化技术素质及身体素质等。与此同时，人员素质还包括企业各部分人员的年龄结构、政治结构、文化结构、技术结构及员工的作风、各部分人员的工作积极性、主动性的高低等。
③企业的素质结构。是指企业素质的各种构成因素相互结合的方式，图1.1反映了企业素质的基本构成因素。
图1.1 企业素质结构图
由图1.1 可以看出，企业素质是由各个因素以某种确定的方式构成的，其中有些因素之间存在着相互包容的关系。例如，管理者素质既属于人员素质又属于管理素质。
企业素质可通过企业能力得到反映，企业能力是企业素质的表现形式，企业素质主要通过企业的4 种能力得以表现。
①企业产品的竞争力。企业是通过自己的产品去参加社会竞争、满足环境的要求，因此，产品竞争力是企业素质的一个综合反映，产品竞争力主要表现在产品盈利能力和产品适销能力两个方面。
②企业管理者的能力。即企业的决策能力、计划能力、组织能力、控制与协调能力以及它们共同依赖的管理基础工作的能力。这些管理能力直接决定了企业人、财、物中的潜力和潜在优势的充分发挥。
③企业生产经营能力。企业生产经营过程主要包括产品开发过程、资源输入过程、产品生产过程、产品销售过程、售后服务与信息反馈过程。这些过程的好坏都是由企业的技术素质、人员素质和管理素质共同决定的，是这三大因素在企业生产经营过程中的综合表现。
④企业的基础能力。它包括企业的基础设施对生产的适应能力、设备技术能力、工艺能力、职工文化技术能力、职工劳动能力以及企业职工的团结协作、开拓创新和民主管理能力等。
企业素质分析是综合性很强的分析。企业素质的好坏是对某一个标准而言的，由于比较的标准不同，因此对企业素质分析的方式方法也不同。目前，较多采用的分析方法是因素对比分析法，即按照企业现在所处的外部环境的要求，特别是以同行业中最强的竞争者为标准，把构成企业素质的因素分项列出进行比较，并作出评价。某企业素质分析评价见表1.1。
表1.1 某企业素质分析评价表
注：表中每个构成要素最优为10 分，最劣为-10 分。
表1.1 列出了企业素质的构成因素，根据企业性质的不同，分析的要求可粗可细。例如，若要对企业上层领导的素质作较深入的分析，可把企业上层领导的素质进一步分为领导班子结构的合理性、领导人员的政策水平、领导班子的团结合作状况、领导人员的创新精神、领导人员的实干作风、领导人员的决策本领、领导人员的组织领导能力等素质。
对企业素质的各构成因素进行质的对比分析时，能进行定量对比的，尽量用数量显示其优缺点。因此，对历史资料要进行统计计算。对前景的预计，应尽量运用预测所得出的数字进行对比分析。
对于那些无法用确定的数量来表示的因素，例如领导班子的政策水平、创新精神、实干作风、组织领导能力等，可把主观上对它的质的分析，用打分的方式（5 分制或10 分制均可）表示出来。以10 分制为例，把企业素质的各个因素与竞争者相比，若属绝对优势定为10 分，绝对劣势定为-10 分，双方势均力敌定为0 分，则可按各因素对竞争者的优劣程度，分别在10 分与-10分之间评定出一个适当的相对比较量，以表明与竞争者对比时企业素质的好与差。表1.1的评分结果表明，企业的素质条件与竞争对手相比处于优势，但还不是绝对优势。
（2）企业产品分析 产品是企业生存发展的基础，正确地评价和选择产品是企业进行产品决策、制订产品策略的前提。分析和评价产品，主要从产品的发展性、收益性、竞争性3 个方面去考虑。发展性是指产品处于寿命周期的哪一个阶段；收益性主要是指产品的利润率；竞争性主要是围绕产品的竞争要素等进行分析。通常可通过以下具体项目进行这3 个方面的分析评价，从而得出企业产品优、劣势的定性概念。(www.xing528.com)
①产品性能与质量分析。从市场营销的观点看，产品是满足消费者需要和对社会作出贡献的商品。产品质量的好坏，是否能够满足消费者的需求，是决定产品市场营销状况的重要因素。
产品性能分析主要分析产品的功能是否能满足消费者的需要，在性能上有哪些优缺点，产品的品牌价值如何等。广义上讲，产品性能分析也包括对产品的包装、售后服务等方面的分析。分析产品性能，要注意与同行业其他厂商的同类产品进行比较，通常可采用产品的平均技术性能指标进行对比，也可以结合产品竞争力分析进行。
产品质量分析主要分析产品合格率、产品成本率、产品等级品率、产品质量分数、废品率、返修率等。
②产品竞争力分析。产品竞争力分析主要是分析本企业的产品在技术性能、质量、外观、包装、品牌、售后服务、价格、成本、销售渠道、促销策略等方面与竞争对手相比较的情况。可采用对比评分法进行分析，分析步骤为：第一步，选择竞争产品，确定产品竞争力的评比项；第二步，确定各个项目的评分标准并绘制评分表格；第三步，确定参加评分的人员；第四步，根据评分标准把企业产品与竞争对手产品的各项目的评分计入表格并计算总分，根据评分标准结果分析本企业产品的优势和劣势。
③产品市场地位分析。产品的市场地位主要用产品的市场占有率和市场覆盖率来表示，即
市场占有率反映了企业产品在某一个特定范围内的市场地位，而市场覆盖率则反映了企业产品在空间上的覆盖状况。
④产品生命周期分析。产品生命周期是根据产品在市场上的销售状况，把产品从投入市场到被市场淘汰的全过程，分为投入期（产品研制成功到投入市场）、成长期（产品在市场上被承认，销售增长幅度大）、成熟期（大量生产，大量销售）、衰退期（被新产品淘汰或销售锐减）。产品生命周期分析，就是分析产品处在生命周期的哪个阶段，从而采取相应的经营策略。产品生命周期分析可与产品成长性分析结合进行。
⑤产品的成长性分析。产品的成长性可由销售增长率和市场扩大率来表示，即
销售增长率和产品在生命成长周期中所处的阶段有很大关系。根据国外经验，投入期的销售增长率不稳定，成长期通常在10%以上，成熟期一般稳定在1% ～10%，衰退期则是负数。因此，销售增长率也是判断产品处于生命周期哪个阶段的重要依据。
市场扩大率是反映产品市场地位的变化的指标，即
⑥产品的获利能力分析。产品的获利能力是反映产品为企业提供经济效益的重要指标。企业生产的不同产品，有的获利能力大，有的获利能力小。可按照各种产品的销售收入和利润情况分别排队，从差异中发现产品开发和经营管理上的问题，找出原因，制订正确的经营策略，同时确定合理的产品组合。
（3）财务分析 主要是对企业的资金筹措、供应和运用状况进行分析。它反映着企业的盈利能力和经济效益。对企业的资金筹措、供应和运用状况进行认真分析，可获得许多反映企业内部条件的有用信息。财务分析的主要内容有以下4 个方面：
①企业财务管理体系分析。
②资金的筹集和供应分析。
③财务管理要素的分析和评价。包括资金效益分析，生产费用分析，产品成本和利润分析，利润和资金关系分析，成本、价格和利润关系分析，盈亏分析等。其中，最重要的是资金效益分析和盈亏平衡分析。
④对生产经营活动实行财务监督分析。
1.2.3 企业经营战略环境分析的方法
变化着的环境具有不确定性，这种不确定性对管理活动产生着巨大影响，对管理者的管理行为有着强大的约束力。一般来说，管理者难以改变环境力量的大小和方向，但只要能正确地分辨和评价环境力量，并能正确地预测其发展趋势和它对组织将产生的影响，并拿出有效对策，就是一个优秀的管理者。正确地分辨和评价环境力量需要一定的科学方法，一般有SWOT 分析法、波斯顿矩阵分析法和麦肯锡矩阵分析法等。
1）SWOT 分析
SWOT 是一种对企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、所处市场环境的机会（Opportunity）及威胁（Threat）进行分析的方法。它把企业内外环境所形成的机会、风险、优势、劣势4 个方面的情况结合起来，用“十”字图表对照分析。
如表1.2 所示，某园林企业利用SWOT 分析法，以寻找制订适合本企业实际情况的经营战略。通过对照分析，根据国内市场增量上升较快的有利条件，提出了“注入高科技项目，着力提升设计能力和施工资质”的经营战略。
表1.2 某园林企业内外环境分析
由这个实例可以看出，SWOT 分析法的主要优点是简便、实用和有效。其特点是通过对照，把企业外部环境中的机会和威胁，企业内部环境中的优势和劣势联系起来进行综合分析，有利于拓展思路，正确地制订经营战略。
公认的“优势、劣势、机会与威胁”表可能为事项的确定提供一个明确的启示以便达到以下目的：
①利用优势，挖掘机会（SO 战略）。把发现的机会与优势联系起来，它们是否相互吻合？如果是，能否基于这些优势去挖掘利用这些机会？
②利用优势，克服威胁（ST 战略）。把发现的威胁与优势联系起来，它们是否吻合？如果是，如何运用优势，将威胁转化为机会？或者，能否用不同的方式去运用优势，以回避你必须面对的威胁？
③捕捉收获机会以克服劣势（WO 战略）。把发觉的机会与劣势联系起来，它们是否吻合？
④计划紧急处理那些将加剧恶化劣势的威胁（WT 战略）。将发现的威胁与劣势联系起来，它们是否吻合？
2）波斯顿矩阵分析法
这是将整个市场的需求增长率和企业的相对市场占有率作为衡量标准并形成矩阵图形，然后对企业的经营领域进行分析和评价的一种综合方法。需求增长率反映了市场需求对企业的吸引力，某个经营领域的需求增长率大，对企业从事该生产经营活动的吸引力也大。相对市场占有率反映了企业某个经营领域在市场中的竞争地位，这一指标高，说明企业在该经营领域的竞争地位强。
这一方法是将需求增长率和相对市场占有率分别按一定的水平划分为高低两种状况，两个指标一组合，就形成4 个象限，即4 个区（见图1.2）。
处于双高位置的区是“明星”区；处于双低位置的区是“瘦狗”区；需求增长率高，相对市场占有率低的区属于“问题”区，也称风险区；需求增长率低，相对市场占有率高的区是“现金牛”区，也称厚利区。这4 个区的划分为企业对现有的各种经营领域进行综合分析以及经营领域的选择指明了方向。对处于“明星”位置的经营领域，应抓住机遇，加强力量，重点投资，促其发展；对处于“现金牛”位置的经营领域，应严格控制投资，维持现有规模，设法获取尽可能多的利润，以支持处于“明星”区和“问题”区经营领域的发展；对处于“问题”区的经营领域因需求增长率高，有发展前途，应加以完善和提高，促使其成为新的明星经营领域；处于“瘦狗”区的经营领域属于失败或衰退的经营领域，应果断放弃和淘汰。这一方法有助于企业进行经营领域的选择和资源的有效分配。应用波斯顿矩阵分析法有一定的适用条件，即企业环境动荡水平比较低，市场需求的增长比较容易预测，不会出现难以预料的变化。
图1.2 波斯顿矩阵图
3）麦肯锡矩阵分析法
这是以战略经营领域的吸引力和企业的竞争地位两个综合性指标进行组合形成矩阵，进行分析的综合性方法。这种方法与波斯顿矩阵方法一样，也形成4 个区，只是衡量的指标有所变动（见图1.3）。
这两个指标所涵盖的内容比波斯顿矩阵方法的两个指标更丰富。例如，战略经营领域吸引力这一指标除包括未来需求增长率这一具体指标外，还包括未来的盈利率指标，并考虑环境中的相关变化和偶发事件对各个经营领域的影响，确定其机会和风险，最后根据需求增长率和盈利率的估计值确定其战略经营领域的吸引力大小。又如，企业竞争地位这一指标则是根据3 个因素的综合而加以确定的，这3 个因素是：
图1.3 麦肯锡矩阵图
①企业在某一经营领域的投资达到最佳投资水平的程度。
②企业当前竞争战略达到最优竞争战略的程度。
③企业目前能力达到该经营领域一流企业所需能力的程度。
把这些因素结合起来分析，即可确定企业在某一经营领域中的竞争地位。
战略经营领域吸引力这一指标根据一定的标准可划分为强、弱两种状况；企业竞争地位可划分为优、劣两种状况。两个指标一组合，形成4 个区，再把企业所有的经营领域根据这两个指标的水平分别列入各区，然后进行经营领域的分析和选择。
这一方法克服了波斯顿矩阵方法的某些不足，从而扩大了适用范围，即对企业处于不同竞争环境（包括比较动荡的不稳定环境）进行经营领域的分析和选择也是适用的。
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