[目标]
培养积极心态，提高工作沟通效果。
1.沟通的过程
沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人中的传递或交换的过程。没有沟通，就没有管理，没有沟通，管理就只是一种设想和缺乏活力的机械行为。沟通是企业组织中的生命线。沟通的过程如图3.3 所示。沟通的过程有以下3 个基本环节：
①发送者需要向接收者传送信息或者需要接收者提供信息。这里所说的信息包括很广，如想法、观点、资料等。必须将这些信息译成接收者能够理解的一系列符号。为了有效地进行沟通，这些符号必须能符合适当的媒体。例如，如果媒体是书面报告，符号的形式应选择文字、图表或者照片；如果媒体是讲座，应选择文字、投影胶片和板书。
图3.3 沟通的过程
②接收人要把信息转化为自己所能理解的东西，必须对信息进行“译进”。
③接收人对“译进”信息的反应，然后把这种反应传递给发送人，这个过程称为“反馈”。
2.沟通的障碍与克服
在沟通的过程中，因存在外界干扰及其他原因，信息往往被丢失或曲解，使得信息的传递不能发挥正常的作用。
1）沟通的障碍
企业管理沟通的障碍主要有以下6 个方面：
（1）组织结构不合理 组织内部层次过多，影响沟通的速度；内部部门过多，增加了平行沟通的次数和需要协调的单位，从而影响到沟通的效果。另外，在上行沟通和下行沟通时，因组织层次过多，故每层主管都可能加上自己的理解和补充意见。这样，意见或信息的传递就可能走样而影响沟通效果。
（2）地位身份的差异 如果地位身份相差悬殊，会影响发送和接收的效果。位高者考虑自己的尊严，在发送信息时，简单扼要，不作过多的说明，致使位低接收者心情紧张，对不明了之处也不敢多问或陈述自己的看法，致使无法真正理解发送者的意图，造成沟通上的障碍。
（3）心理因素所引起的障碍 个体的人格差异，使在态度、观念、思想、处理问题的方法及情绪等方面均具有个别差异。这种个别差异常导致沟通双方对问题的看法和态度上的不一致，往往引起沟通上的严重障碍。另外，接收者若对信息发送者抱有不信任感，心怀敌意，或因紧张、恐惧，而影响接收效果，或歪曲了对方传达的内容等，均会造成沟通上的严重障碍。
（4）内容过杂，数量过大 信息接收者对信息的复杂性具有一定的接收限度，超过了这种限度，则会发生接收困难。此外，信息量过大，致使接收者无法完全接受，也会影响到沟通的效果。
（5）知识水平上的差异 因发送者与接收者之间的知识和经验水平相差甚远，对方无法理解，或者造成对问题看法不同，致使双方的沟通遇到障碍。
（6）发送信息的含义不明 发送者如果对自己所要发送的信息内容没有真正了解，不清楚自己到底要向对方说明什么，那么，沟通过程的第一步就受到了阻碍，整个沟通过程就变得困难。
2）沟通障碍的克服
有资料表明，企业管理者70%的时间用在了沟通上。开会、谈判、谈话、做报告是最常见的沟通方式。另外，企业中70%的问题是由于沟通障碍引起的，无论是工作效率低，还是执行力差，领导力不高等，归根结底都与沟通有关。因此，提高管理沟通水平显得特别重要。那么，如何使沟通更顺畅呢？
①让管理者意识到沟通的重要性。沟通是管理的较高境界，许多企业管理问题多是由沟通不畅引起的。良好的沟通可以使人际关系和谐、顺利完成工作任务、达成绩效目标。沟通不良则会导致生产力、品质与服务不佳，使得成本增加。
②在公司内建立良性的沟通机制。沟通的实现有赖于良好的机制，包括正式渠道和非正式渠道。员工不会做领导期望他去做的事，只会去做能得到奖励的事和被考核的事。因此，引入沟通机制很重要，应纳入制度化、轨道化，使信息更快、更顺畅，达到高效高能的目的。
③以良好的心态与员工沟通。与员工沟通必须把自己放在与员工同等的位置上，“开诚布公”“推心置腹”“设身处地”，否则当大家位置不同就会产生心理障碍，致使沟通不成功。沟通应抱有“五心”，即尊重的心、合作的心、服务的心、赏识的心、分享的心。只有具有这“五心”，才能使沟通效果更佳，尊重员工，学会赏识员工，与员工在工作中不断地分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西。
④要学会“听”。对管理人员来说，“听”绝不是件轻而易举的事情。“听”不进去一般有下列3 种表现：根本不“听”、只“听”一部分、不正确地“听”。如何才能较好地“听”呢？表3.4列出了一些要点。(www.xing528.com)
表3.4 “听”的艺术
⑤缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。信息传递链过长，会减慢流通速度并造成信息失真，这是人所共知的事实。减少组织机构重叠，避免层次过多，确实是必须要做的事情。此外，在利用正式沟通渠道的同时，可开辟从高级管理人员至低级管理人员的非正式的直通渠道，以便于信息的传递。
⑥非管理工作组。当企业发生重大问题，引起上下关注时，管理人员可以授命组成非管理工作组。该工作组有一部分管理人员和一部分职工自愿参加，利用一定的工作时间，调查企业的问题，并向最高主管部门汇报。最高管理阶层也要定期公布他们的报告，就某些重大问题或“热点”问题在全企业范围内进行沟通。
3.团队建设
“团队”是两个或更多因为同一目标而合作的人。
团队以一种简便的方式汲取所有员工（而不仅仅是管理者和经理）的知识及谋略来解决企业问题。一个好的团队可以把企业中不同职能、不同层次的人集合起来，找出解决问题的最佳方法。明智的企业已经学会这一点以保持竞争力。他们不再仅仅依靠管理部门来引导工作进程的发展和企业目标的实现，企业同样需要依靠那些接近问题和顾客的员工们或第一线的工人、农民。建立团队的作用大致有减少无效竞争、知识共享、促进交流、实现共同目标、更好更快地决策、更多的创新精神。
1）建立团队
建立团队时，首先要考虑的是建立什么类型的团队。团队的基本类型主要有两种：正式的和非正式的。根据特定的环境、时间安排及企业需要，每种类型的团队都各有优缺点。
（1）正式团队 正式团队需经企业管理机构特许，并分配以具体的工作目标。这些目标可以是任何一件对企业具有重要性的事情，从开发新产品生产线、制作处理顾客发票系统，到设计一次公司野餐。正式团队的种类包括：
①工作组。是临时建立用于处理特定问题或事情的正式团队。例如，种苗的拒收率从万分之一上升到千分之一，为找出其中原因，就建立了工作小组。工作组一般要在一个限定的期限内解决问题，并把调查结果报告给管理机构。
②委员会。为履行不间断的特定的企业任务而建立的长期或永久性团队。例如，有些公司的委员会负责评选工作业绩突出而受到奖励的雇员，或者向管理机构推荐安全改良措施。虽然委员会的成员年复一年地更换，但不管成员是谁，委员会的工作不会停止。
③指挥小组。由经理、管理人员以及直接向他们汇报工作的雇员组成。这种类型的小组自然是垂直型的，代表着传统的从经理向工人传达任务的方式。例如公司的销售小组、管理小组及行政小组。
正式团队对大多数的企业都很重要，因为企业的许多交流长期以来都是由此产生。新闻、目标、信息都经过正式团队从一个员工传给其他员工，而且正式团队还为分配任务和征求小组成员对完成任务、绩效数据的反馈信息提供了组织条件。
（2）非正式团队 非正式团队是在正式的企业机构中自发形成的一种员工的临时社团。像每天一起吃午饭的一群人、一个足球队或者只是一群喜欢一起闲逛的人。非正式团队的成员处于一种经常变动的状态，因为员工来来去去，他们之间的友谊和联系也在变化。
虽然非正式团队没有管理机构布置的特定任务或目标，但是他们对于企业来说也是非常重要的，因为：
①非正式团队使员工可以获得管理部门批准的交流渠道之外的信息。
②非正式团队给员工提供了一个相对安全的发泄途径，使其可以在与自己相关的事情上发泄过剩的精力，或者通过与企业中其他部门的员工进行讨论找出解决的方法——而不会被企业的墙壁所阻隔。
2）团队的管理
对于正式团队的管理，上述内容已经提及。这里重点介绍非正式团队的管理。
①正确认识和对待非正式团队。首先，应正视非正式团体的存在，并对它的特点、作用有全面、客观、清醒的认识，这是管好非正式团体的前提条件。在各类组织中，客观上存在着各种非正式团体，对它既不能采取不承认主义，也不能采取放任自流的态度。其次，应做深入细致的调查研究，弄清非正式团体的成因、性质、活动内容和方式等具体情况，以便有的放矢地进行教育疏导，充分发挥其积极作用，抑制、克服其消极作用。破坏性团体毕竟是极少数，多数非正式团体与正式团体并不存在根本的利益冲突。不承认这一基本情况，也会导致工作失误。
②充分利用非正式团体的特点，为实现组织和正式团体的目标服务。例如，管理者可利用非正式团体成员接触频繁、情感融洽、凝聚性强的特点，引导他们相互取长补短，提高文化和业务水平，甚至可在分配任务时，适当地加大任务的难度和工作量，辅之以相应的激励措施，这都可以大大提高工作绩效。又如，管理者可利用非正式团体沟通迅速、方便的特点，及时搜集人们的意见和要求，既可使下情上传，又可使上情下达，利用它来贯彻管理意图，从而引导他们把自己的行为纳入组织目标的轨道。
③做好非正式团体中心人物的工作。非正式团体的中心人物在其成员中威信高、说话灵、影响力大，团体成员对他往往言听计从，一呼百应。因此，对非正式团体管理的关键因素之一是要做好中心人物的工作。除了那些事事处处与组织目标对着干的破坏性头目必须采取组织措施处理外，管理者应经常和中心人物交流思想感情，多做他们的思想疏导工作，理解、信任和尊重他们，充分发挥他们的特长。这样做不仅能充分调动他们个人的积极性，而且可利用他的影响力把其他人带动起来。在正式团体与非正式团体发生矛盾时，也应从中心人物入手，做好引导工作，避免矛盾激化。
④区别对待不同类型的非正式团体。应积极支持和保护积极型团体，慎重对待中间型团体，教育和改造消极型团体，对于破坏型团体则要采取果断措施坚决取缔。
⑤合理组织正式团体。非正式团体的存在反映了正式团体的某些不足。如在组建正式团体时，忽视了人们的志向、爱好、能力特长，或对团体成员之间的人际关系状况缺乏了解。因此，如果组建正式团体时对这些状况给予适当兼顾，合理组织正式团体，就不再有组建非正式团体的需要，尤其可以削弱、控制消极型和破坏型非正式团体产生的可能性。
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