绩效考核和工作激励策略

[目标]

1.能够根据企业年度目标和工作分析结果，选择一个岗位制订激励目标和绩效评价标准；

2.能够实施绩效评价；

3.针对上述岗位和入选人员的特征，制订工作激励方案。

1.绩效考核

1）绩效考核的概念

所谓绩效考核，就是个体或群体能力在一定环境中表现的程度和效果，以及个体或群体在实现预定的目标过程中所采取的行为及其做出的成绩和贡献。绩效考核可为任免、提升等人事决策提供依据，或者决定对工作人员付出的劳动作出合理补偿。同时，只要考核合理、奖罚分明，自然会产生激励效果。绩效考核所涉及的变量因素主要包括以下3 个方面：

（1）绩效构成因素　绩效的构成因素有以下3 个：

①工作效率：包括组织效率、管理效率和机构效率等方面的内容。

②工作任务：包括工作数量和工作质量。

③工作效益：包括经济效益、社会效益和时间效益。

（2）工作情境因素　这是对绩效形成的环境因素进行考察。它主要包括工作任务或工作目标实现的难度以及环境因素对绩效影响的结果。

（3）绩效主体因素　群体或个体在实现工作绩效过程中的行为方式和主观努力程度。

2）绩效考核的步骤

绩效考核的目的是提高员工的劳动效率。绩效考核：第一步是设置岗位目标；第二步是监测绩效；第三步是评价绩效，帮助员工提高绩效。

（1）设置目标　目标决定发展方向和目的。有了目标，就可将员工们的精力放在有助于朝着目标前进的工作上。在设置目标时，必须注意这个目标是可行的。可行的目标具有以下5 个特点：

①具体。目标必须是明确的、不含糊的；具体的目标能确切地告诉员工：期望他们做什么、什么时候做以及做多少。如有具体目标，能很容易地根据员工的工作完成情况衡量他们的进度。

②可衡量。如果年度目标是不可衡量的，就永远不会知道员工是否在朝着成功的方向前进。不仅如此，而且当员工没有可衡量目标来指明他们的进度时，就很难刺激他们去实现目标。

③能达到。目标一定要实现，并且普通员工就能够完成。最好的目标要求员工稍做努力就能实现，并且不是极端的。也就是说，目标既不能高于也不能低于标准绩效。设定的目标太高或太低都会毫无意义，员工会很容易对它们熟视无睹。

④相关。目标是实现公司伟大远景和使命的重要工具。因此，员工的目标必须与企业的总体目标相一致。

⑤限定时间。目标必须有起点、终点和固定的时间段。约定最后期限，可使员工集中精神按时或提前完成目标。没有计划或最后期限的目标，容易被一天天拖下去，影响目标的实现。

目标的表达不能多于一句话，目标越简明扼要，越容易被员工所理解，就越有可能实现。

（2）监测绩效　监测个人绩效就像走钢丝一样，要步步小心。不能过度地监测员工，这样做只能导致繁文缛节和官样文章，会对员工的能力产生负面影响，从而影响他们的工作。但也不能做得不足，如果过少地监测员工，会出现任务不能及时完成或费用大大超过预算的情形。

监测员工绩效的主要目的，不是当员工犯了错误或错过了重要的事情时，去惩罚他们，而是鼓励员工继续按计划表工作，并弄清楚他们在工作时是否需要额外的帮助和支持。

监测绩效的时点可设在起点、终点和工作进展过程中的关键点。关键点指的是：能告诉领导和员工在实现共同目标的路上还有多远的检查点。

例如，设定了一个目标，在3 个月内完成公司预算。目标要求最迟在7 月1 日前，把部门预算草案交给部门经理。如果在7 月1 日部门经理还没有递交预算草案，那么工作进度落后于计划表；如果在6 月15 日交上所有的预算草案，那么工作进度先于计划，就可以提前达到最后目标，即完成公司预算。

对于一些较为复杂的工作，我们可用条形图等工具来确定监测点。例如，在6 周内完成预算报告（见图3.2）。

如图3.2 所示，时间限制处在条形的顶端，时间界限从5 月15 日到6 月26 日，每一个增额代表一个星期。在6 月26 日之前的每个关键点，如5 月21 日、6 月12 日、6 月17 日都可作为监测时点，以衡量任务的完成情况。

（3）绩效评价　评价员工的绩效有以下5 个步骤：

①设定目标、期望和标准。在员工达到目标或完成期望以前，必须给他们设定目标和期望，并制订标准来衡量他们的绩效。然后，必须在评价员工以前把评价标准传达给员工。实际上，绩效审查从工作的第一天就真正开始了！ 从第一天开始，就要告诉员工如何评价，向他们展示所用的评价方式，并解释评价程序。

图3.2　条形图表明了制作预算报告的主要活动

②给予连续的、明确的反馈。无论哪一天，看到员工做得对，就要在当时当地告诉他们。如果他们错了，也要告诉他们。不断、经常地进行反馈比把问题积累起来在某些场合反馈要有效得多（尤其当反馈是负面时）。

③准备一份正式的书面绩效评价。每个企业对正式绩效评价有着不同的要求。一些评价比较简单，仅有一张表格，只要求在表格上打“√”号，其他的评价则要求广泛的叙述事实根据。不管特定部门的要求，正式绩效评价应当是评价阶段中与员工讨论过的重大事件的总结概述。用事实来支持评价，要使评价与步骤①中设立的目标、期望和标准相关，这样才能使对员工的评价有意义。

在现实评价中，可让员工来填写自己的绩效评价。然后对比领导的评价与员工自己的评价，发现的不同之处将成为讨论的主体。

④亲自会见员工，讨论正式绩效评价。只有亲自接触员工，才能让员工理解领导要传达的信息。留出合适的时间会见员工并讨论他们的绩效评价。合适的时间不是5 min 或10 min，而是至少1 h 或更久。当准备正式的绩效会议时，要一是一、二是二。会议应该是积极向上的，即使不得不讨论绩效问题时，也要设法和员工一起合作来解决问题。

⑤设定新目标、新期望和新标准。正式的评价会议给领导和员工提供了一次机会，利用这次机会双方都可从一些不可避免的日常话题中退出，再从大局出发进行考虑。双方都有机会审查和讨论表现好的或表现不好的绩效。在这个评价基础上，就可以为下一个审查阶段设定新期望和新目标。绩效评价过程的最后一步变成了第一步，新的评价又开始了。

3）绩效考核的方法

绩效考核的方法大致有配对比较法、描述法和面谈。下面主要介绍配对比较法和描述法。

（1）配对比较法　配对比价法适合于员工人数少的部门。使用这种方法评估时，首先要确定评估的项目，然后按照评估项目（如工作绩效或工作努力程度等）将每个员工与其他员工进行比较。例如，有5 位员工，表3.1 和表3.2 分别按他们的工作绩效和努力程度2 个项目进行配对评价。其中，“ +”号表示优于，“ -”号表示劣于，“*”号表示不能比较。表3.1 是对员工的工作绩效进行考核，员工甲与乙、丙比较，甲劣于乙和丙，而甲与丁、戊比较，甲优于丁和戊。每个员工配对比较完成后，即可得出结论：在工作绩效方面，乙最佳，获4 个“ +”号。而在工作努力程度方面甲最佳，也获4 个“ +”号，见表3.2。

表3.1　工作绩效配对比较

表3.2　努力程度配对比较

（2）描述法　描述法是普遍采用的一种评估方法。评估者将被评估员工的优点、缺点及培训发展方向、潜在能力等，运用文字表达方式加以描述，见表3.3。

表3.3　描述评估表

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由于评估者的描述水平不同和描述内容的繁简各异，评估的结果差异相当大。另外，采用描述式评估法，对每个员工都是单独进行考核，无法在员工中间进行比较。因此，它的作用有相当的局限性。

4）绩效考核应注意的问题

①绩效评价标准不清。如果绩效评价标准不清，则会出现不同的评价人员对于“好”“中”“差”作出不同的解释，从而无法得出客观的评价结果，导致绩效评价工作失败。

②晕圈效应。当评价者仅把一个因素看成最重要的因素，并根据这一因素对被评价者作出一个好坏的评价，这就是晕圈效应，即所谓的“一好都好，一坏俱坏”。

③居中趋势。即不根据真实情况拉开差距，而是对被评价的所有人均作出接近平均或中等水平的评价。

④偏紧或偏松倾向。

⑤带有个人偏见。

2.工作激励

1）工作激励的概念

所谓工作激励，就是通常所说的调动人的积极性。激励员工的方法有两种：奖赏和惩罚。如果员工按照企业的要求做到了，就用他们想得到的东西奖励他们，如奖金、物品奖励、表扬、给予荣誉称号等；相反，如果员工没有完成企业交给他们的工作，就要用他们不希望得到的东西惩罚他们，如警告、训诫、降职、解雇等。奖励较惩罚更为有效，但惩罚在工作中不是毫无作用的，有时不得不采取惩罚、训诫甚至解雇的方法，但在此之前，首先应从正面理解和赞扬员工、奖励员工，企业会因此有一个最佳的工作环境。世界上最好的管理方法就是“一分耕耘，一分收获”。

2）工作激励的原则

激励员工的工作积极性，必须遵循以下原则：

①组织目标与个人需要相统一。

②重视人们的物质利益，坚持按劳分配。

③思想教育、精神鼓励与物质鼓励相结合。

3）奖励的技巧

（1）对于不同的员工应采用不同的激励手段　对于低工资人群，奖金的作用十分重要；对收入水平较高的人群，特别是对知识分子和管理干部，则晋升职务、授予职称，以及尊重其人格，鼓励其创新，放手让其工作，会收到更好的激励效果；对于从事笨重、危险、环境恶劣的体力劳动的员工，搞好劳动保护，改善劳动条件，增加岗位津贴，都是有效的激励手段。为此，应对员工的需要进行调查。

（2）注意奖励的综合效价　是指尽量增加物质奖励的精神含量，不仅使获奖的人在物质上得到实惠，而且在精神上受到鼓励，激起荣誉感、光荣感、成就感及自豪感，从而使激励效果倍增。发达国家的一些成功的企业，特别重视颁奖会的仪式，绞尽脑汁使仪式搞得隆重热烈，震撼人心，让人终生难忘。

（3）适当拉开实际效价的档次，控制奖励的效价差　效价差过小，搞成平均主义，会失去激励作用，但效价差过大，超过了贡献的差距，则会走向相反，使员工感到不公平。应尽量使效价差与贡献差相匹配，使员工感到公平、公正，才会真正使先进者有动力，后进者有压力。

（4）适当控制期望概率　控制期望概率即适当控制员工主观上认为自己获奖的概率，否则会诱发一系列挫折心理和挫折行为，影响员工以后的积极性。

（5）注意期望心理的疏导　如上所述，每次评奖阶段是员工期望心理高涨的时刻，希望评上一等奖的员工，一般总是大大多于实际评上一等奖的员工，一旦获奖名单公布，其中一些人就会产生挫折感和失落感。解决这个问题的办法是及时对员工的期望心理进行疏导。疏导的主要办法是将目标转移到“下一次”“下一个年度”，树立新的目标，淡化过去，着眼未来。特别要及时消除“末班车”心理，以预防争名次，争荣誉、闹奖金的行为发生。

（6）注意公平心理的疏导　根据亚当斯的公平理论，每位员工都是用主观的判断来看待是否公平，他们不仅关注奖励的绝对值，还关注奖励的相对值。尽管客观上奖励很公平，也仍有人觉得不公平。因此，必须注意对员工公平心理进行疏导，引导大家树立正确的公平观。正确的公平观包括以下3 个内容：

①要认识到“绝对的公平是不存在的”。

②不要盲目地攀比。

③不应“按酬付劳”，造成恶性循环。

（7）恰当地树立奖励目标　在树立奖励目标时，要坚持“跳起来摘桃子”的标准，既不可太高，又不可过低，过高则使期望概率过低，过低则使目标效价下降。对于一个长期的奋斗目标，可用目标分解的办法，将其分解为一系列阶段目标，一旦达到阶段目标，就及时给予奖励，即把大目标与小步子相结合。这样可以使员工的期望概率较高，维持较高的士气，收到预期的激励效果。

（8）注意掌握奖励时机和奖励频率　奖励时机直接影响激励效果，犹如烧菜，在不同时机加入佐料，菜的味道就不一样。奖励时机又与奖励频率密切相关。奖励频率过高和过低，都会削弱激励效果。奖励时机和奖励频率的选择要从实际出发，实事求是地确定。一般来说，对于十分复杂、难度较大的任务，奖励频率宜低；对于比较简单、容易完成的工作，奖励频率宜高；对于目标任务不明确，需长期方可见效的工作，奖励频率宜低；对于目标任务明确，短期可见成果的工作，奖励频率宜高；对于只注意眼前利益、目光短浅的人，奖励频率宜高；对于需要层次较高、事业心很强的人，奖励频率宜低；在劳动条件和人事环境较差、工作满意度不高的单位，奖励频率宜高；在劳动条件和人事环境较好、工作满意度较高的单位，奖励频率宜低。当然，奖励频率与奖励强度应恰当配合，一般而言，二者成反向相关关系。

（9）其他奖励技巧　除了物质以外，还可以使用其他一些激励员工的办法，例如：

①对雇员做的每一件出色的工作，要亲自向他们表示感谢，可采用面谈或书面形式，或者二者都用。做这件工作时要诚心诚意，要做到及时、经常。

②当员工想要或需要说些什么时，愿意花时间聆听他们的心声。

③向员工详尽地、并且经常地反馈他们做出的成绩，支持他们把工作做得更好。

④对优秀的员工给予认可、奖励，及时提升他们的职务，及时对不合格或勉强合格的员工作出处理，帮助他们改进工作或劝其离开工作岗位。

⑤向员工提供关于公司为何赢利或亏损的原因、未来的新产品，以及竞争中的服务和策略方面的信息。解释员工在整个计划中的重要作用。

⑥让员工参与决策，尤其是对他们有直接影响的决议，他们的意见同样重要。

⑦给员工以成长和学习新技能的机会，鼓励他们尽全力创造优秀业绩，告诉他们在完成企业目标方面将如何帮助他们，与每个员工结成工作伙伴关系。

⑧在员工工作时以及在他们的工作环境中，创造一种企业主人意识，这种主人可以是象征性的。例如，为所有员工提供交易卡片，无论他们在工作中是否需要。

⑨力求创造一个开放的、可以信赖的、并且有趣的工作环境。鼓励新的意见、建议及首创精神。从失误中吸取教训，而不是一味地惩罚。

⑩取得成绩就要进行庆贺，不管是部门的还是个人的成就。要在整个班组职业道德的建设上下功夫。这项工作做起来要有创造性和新鲜感。

4）惩罚的技巧

①不能不教而诛。应该把思想教育放在前边，只有对那些经教育不改或造成十分严重的后果者才实行惩罚。

②尽量不伤害被罚者的自尊心。宣布惩罚的方式要有所选择，应使被罚者自尊心的损伤降到最小，特别应尊重其隐私权，不要使用侮辱性的语言。

③不要全盘否定。应把其成绩和错误分开，不要一犯错误就全面否定其一切工作和个人长处，在处罚的同时，应看到其闪光点，抓住积极因素，促使其向好的方向转变。

④不要掺杂个人恩怨。不能在惩罚中掺杂个人好恶、个人恩怨，更不能以执行纪律为名行打击、迫害、报复或排除异己之实。

⑤打击面不可过大。每次惩罚打击面不可过大，“法不责众”正是说明这样的道理。对于涉及较多人员的违纪违法事件，应该采用“杀一儆百”的办法，尽量缩小打击面，扩大教育面。

⑥不要以罚代管。惩罚只是管理的一个环节，而且带有一定的负面作用，因此惩罚应慎用。不要过分依赖惩罚去推动工作和树立领导权威，更不应以惩罚代替全面的管理。

⑦不可以言代法。是否该罚，罚到什么程度合适，都不能由领导者主观决定，而应该有明确的标准，这个标准只能是有关法律、法规。坚持依法惩罚，是惩罚权不被滥用，惩罚比较公平、公正的保证。

⑧将原则性与灵活性相结合。坚持原则，就是“严”字当头，执法要严。“严是爱，松是害”，这句话在执行纪律、运用惩罚时十分重要。但鉴于事务的复杂性，在不违背法律、法规前提下，掌握一定的灵活性则是完全必要的。惩罚中讲究灵活性就是要严得合理、严得合情，达到教育一大批的目的，这就是管理艺术。