园林企业年度经营计划制定与管理方法

[目标]

能够在教师的指导下，撰写企业年度经营计划书面文件。

1.企业经营计划的概念和作用

1）计划的含义

计划的含义有狭义和广义之分。狭义的计划，是指管理者事先对未来行动方案所作的谋划和安排。它告诉管理者未来的目标是什么，有谁在什么时间内按照什么进度去达到事先规定的目标；广义的计划，是指管理者制订计划、执行计划和检查计划的执行情况，3 个紧密衔接的工作全过程。

计划工作即是决策的逻辑延续，为决策所确定目标活动的实施提供了组织实施保证，是组织内不同部门和各类成员行动的依据。因此，计划非常重要，它起着承上启下的作用。正如哈罗德·孔茨所说：“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。”本章主要使用狭义计划的含义，其内容可概括为“5W1H”：做什么（What）、为什么做（Why）、何时做（When）、何地做（Where）、谁去做（Who）、怎样做（How）。

实际上，一个完整的计划还应包括计划控制标准和考核指标的制订，这样实施计划的不同部门和各类人员才知道做成什么样，达到什么标准才算完成计划。

2）企业计划的作用

企业的计划管理就是通过编制和修订计划、组织力量执行计划、检查分析计划的执行情况，以及拟订改进措施，来组织、指挥、协调和控制企业的生产经营活动，目的是保证企业任务的完成，不断提高企业经济效益。因此，加强企业的计划管理，使园林企业的一切活动按计划正常地进行，对于减少失误、提高企业经济效益、实现企业的经营目标，都具有十分重要的意义。具体来说，主要表现在以下4 个方面：

①计划工作为企业经营管理提供了明确的目标。任何行动，如果没有目标，就是盲目的。盲目的行动不可能达到理想的效果。计划工作以计划的形式为企业经营管理活动提供了明确的目标。这一目标既是企业其他管理活动的依据，也是领导者、管理者衡量经营管理效果的标准。企业的组织设计必须以实现企业的目标为基本准则。领导和管理者要以计划目标为依据进行指挥和控制，出现问题也是对照计划目标进行检查和调整。企业安排生产经营任务，实际是对目标的分解和落实。可以说，企业的一切经营管理活动都是围绕着企业目标的实现而展开的。

②加强计划管理可减少风险损失。在复杂的经济活动中，各种经济因素的变化十分活跃。处于这种环境中的园林企业，它的经营状况将受到瞬息万变的经济因素的影响，因而会遇到各种风险，如价格波动、供求失衡、金融市场的变化等。加强计划管理，可通过事先科学预测和企业内、外部条件的全面分析，制订出具有科学依据和可行性的行动方案，从而避免大的经营风险。同时，计划在执行的过程中，还可通过经常检查和调整，进一步遏制不良后果的发生。对复杂多变的环境，企业通常要制订几套计划，以适应不同的环境变化。这就客观上要求有一个系统的、周密的计划，对企业的生产经营活动各方面、各环节及其相互关系作出合理的安排，使产品满足市场需求，使人力、物力、财力得到充分利用，以实现预定的经营目标。

③加强计划工作可充分利用资源，提高经济效益。提高经济效益是企业管理工作的根本出发点。计划工作通过各种资源在数量上的综合平衡和空间、时间上的合理安排，使各种资源得到充分利用，减少了浪费，降低了流通成本，提高了企业的经济效益，特别是资金的有效利用，对企业的正常经营和提高经济效益至关重要。一份周密的计划可通过资金需求与现金流量之间的衔接，保证资金需要，也减少了资金浪费。另外，根据计划规定各部门、各单位及每个人的任务，使人人目标明确，责任清楚，人力资源得到充分利用，使企业经济效益不断提高。

④加强计划管理可使各部门之间更好地协调配合，发挥综合效应的作用，提高企业经营管理水平。企业综合效应是企业内部各部门之间协调配合的结果。企业规模很小时，企业内部的协调比较简单，可以没有计划。现代化大规模企业由于内部协调关系比较复杂，因此，必须通过计划作为部门间协调配合的协议，使各部门步调一致，发挥综合效应的作用，提高企业的整体效益。理论和实践证明，只要抓住计划管理这个“龙头”不放，就可事半功倍。因为企业实行了计划管理，就能达到以下效果：

a.带动各项基础性、专业性、综合性的管理工作。

b.理顺各项管理工作间的关系。

c.通过计划的综合平衡能发现各项管理工作的薄弱环节并及时解决。

只有这样，企业的经营管理水平才会迅速提高。

2.企业经营计划的结构

企业计划体系，从纵向看，可分为3 个层次，即战略计划、业务计划和基层作业计划。它们之间的层次关系和工作量大小如图2.4 所示。

战略计划居于最高层，负责确定企业的整体目标、战略和布局，起着统率全局的作用。业务计划居中，起着承上启下的作用。它是业务管理部门以战略计划为依据，按照专业分工分别编制各业务分系统的计划，如市场销售计划、研究开发计划、生产计划、人事计划、财务计划等，以便指导各业务系统合理组织和利用资源、安排工作程序和相互关系。基层作业计划居于最底层，它是各执行单位（如车间、班组）以业务计划规定的指标、程序、定额为依据，合理组织人员、设备、物资、资金，以实现各类作业过程的计划。

三层计划的特性和关系见表2.5。

3.企业经营计划的编制与执行

图2.4　企业计划体系图

表2.5　三层计划的特性和关系

1）企业经营计划的编制

一套完整的计划，虽然它的类型和表现的形式多种多样，但科学地编制计划所遵循的步骤却具有普遍性。一般来说，在编制计划过程中，可遵循以下程序（见图2.5）：

图2.5　计划工作程序

（1）机会分析　在计划编制之前，计划编制者就应该对组织的内、外环境进行分析，发现有利条件和不利因素，有利条件就是取得成功的机会。通常应考虑的内容包括组织期望的结果、存在的问题、自己的长处和短处、自己的优势和劣势、取得成功的可能性大小、把握这种机会所需要的资源和能力等。例如，一家园林公司通过市场调查与分析走访客户，发现花木租摆和室内植物环境布置具有非常广阔的市场和销售前景，该公司又有能力从事此项业务，这就是一种市场机会。机会分析就是要根据现实的情况，对可能存在的机会作出符合现实的分析与判断，为确定可行性目标提供依据。

（2）确定目标　确定目标是计划工作的首要和核心内容。当组织把握了合适的机会以后，必须为组织确定一个合理的目标，以明确组织的行动方向。但是，在确定目标的过程中，要注意解决以下5 个方面问题：

①组织目标应该体现组织的整体发展战略。组织的发展战略规定了组织的发展方向，组织所制订的总体目标必须与之相适应，以保证与组织整体战略的一致性。(www.xing528.com)

②组织目标应具有可衡量性和挑战性。组织目标必须尽可能量化，要先进合理和切实可行，防止空洞化和抽象化，要具有激励作用，指标要适当，经过努力可以实现，要具有实现目标的可衡量性，要有明确的考核指标和标准，要杜绝主观随意。

③目标应主次分明且有协调性。组织目标在不同时期、不同条件下，其重点不同，也必然有主次之分。只有主次分明，才能更有效地利用组织资源，最大限度地实现组织目标。组织目标多种多样，无论是大小之间、主次之间和定量与定性之间等，常常会出现矛盾。这就要求管理者在确定组织目标时，在不同目标之间进行协调和平衡，使目标体系互相协调，按期达到组织目标。

④目标要具体明确。即组织目标要有明确的科学指标和数据，尽可能数量化，以便度量和控制与评价。在指标体系中，不仅要有绝对指标，而且还要有相对指标。计划中，组织目标体系一般包括盈利性指标、增长性指标、产品类指标、竞争性指标及财务类指标等。例如，销售收入、利润增长率、负债率、市场占有率、产品数量、利润总额等。这些指标作为目标的细化，应反映出事物的本质并确切地反映目标。

⑤目标的内容和目标时间的确定。组织目标的具体内容决定了组织要采取的对策与行为，决定了资源的合理有序配置。因此，在确定组织目标内容时，要正确处理全局利益与局部利益，长远利益与眼前利益之间的关系，这是作为组织和个人必须坚持的两条重要原则。另外，实现目标还要确定适当的时间，即用多长时间实现组织目标。

（3）确定计划前提　所谓计划前提，就是计划的假设条件，或执行计划的预期环境，实际上也是指计划在什么样的假设条件下可以实现。确定计划前提就是要对组织未来的内外环境及所具备的条件进行分析和预测，弄清计划执行过程中可能存在的有利条件和不利条件。有利条件是一种机会，必须抓住，否则会丢失良机；不利条件是一种威胁，若不承认或不充分考虑，会给企业造成损失。例如，花木公司确定生产高档盆花时，应分析目标市场消费者对高档盆花的需求和目标消费者的消费水平、高档盆花的价格和成本、原材料的供应、市场的潜力有多大、竞争对手的情况等。这种对内外环境及所具备条件的分析与预测就像是一种“情境模拟”，或一种“假设条件”的设计，“情境模拟”越贴近现实，编制计划的质量也就越高。

由于编制计划考虑的环境是如此复杂，故对每一细节都提出假设条件是不现实的，也是不经济的。因此，所要确定的计划前提，实际上只能限于那些对计划来说是关键性的和对计划贯彻执行影响最大的那些前提。为了使那些前提条件更加符合现实，一般来说，对以下几个方面进行预测是必不可少的：社会经济环境预测、技术发展情况预测、政府政策的预测、市场需求与竞争情况预测、资源预测。这些环境因素有的是完全可以控制的，有的是不能控制的，有的可能部分可控制；有的是定量的，有的是定性的；有的是内部的，有的则是外部的。

（4）制订可供选择的方案　为了实现目标，可以拟订许多不同的方案。只提供一种可行方案的情形是极其少见的。要想挖掘多种可行的方案，首先必须发挥民主、群策群力、大胆创新、开阔思路、集思广益；其次要对多种可供选择的方案进行筛选，选出最有希望的若干方案作为备选方案。在提出备选方案时，要遵循整体详尽性和互相排斥性原理。也就是说，解决问题的有用方案要详尽地提出来，不要遗漏；不同方案之间不能互相包容，应互相排斥，这样提出来的方案才具有相对独立性。

（5）评价各种备选方案　在众多备选方案中，必须对每一个方案进行评价，从中选择最满意的方案。在评价备选方案时，要注意以下4 点：

①要特别注意发现每个方案的制约因素或隐患。

②在评价时，即将一个方案的预测结果和原有目标进行比较时，既要考虑许多有形的可用数量表示的因素，也要考虑许多无法或不能用数量表示的因素。

③要用总体效益观念来评价方案。

④要注意方案完成的时间和方案与组织的资源能力相匹配。

（6）选择方案　选择方案是计划工作程序中关键的一步。方案的选择是一个极为复杂的过程。首先要吸收企业的员工参与决策；其次要采用科学的评价方法，如经验法、试点法和数理法等；最后在听取各方面意见的基础上，由领导和专家集体对方案作出决策。

谁都能一眼看出第1 种方法最好，这就是计划的好处。

（7）制订派生计划　派生计划是总计划下面的分计划，其作用是保证总计划的贯彻落实。如生产计划、销售计划、财务计划等。派生计划是由职能部门和下属单位制订的。派生计划是总计划的基础，只有派生计划完成了，总计划才有保证。

（8）编制数字化预算　计划工作的最后一个环节是把计划指标转为预算。预算是数字化了的计划，是企业各种计划的综合反映。将预算数字化，就是要达到两个目的：一是计划必然涉及资源的合理配置，只有将其数字化后才能汇总和平衡各类计划，才能合理配置各类资源；二是预算可成为衡量计划是否完成的标准。例如，花木公司可根据销售预测确定每年销售各类花木的数量、销售收入及现金收入情况的销售预算，接着便可编制其他各项业务预算，如生产预算、直接材料、直接人工和制造费用预算等，同时也可编制现金流量表、预计损益表、预计资产负债表等。通过各项预算来反映计划执行后收入与支出总额、利润额、现金流动和资产、负债情况等。

一项完整的计划应包括的要素见表2.6。

表2.6　一项完整的计划应包含的要素

2）企业经营计划的执行

企业生产技术财务计划的贯彻执行主要通过短期的各种作业计划及厂内经济核算制，经营计划则除作业计划及经济责任制外，还有它自己独特的方式。因为经营计划中不仅有指标形式的经营目标，而且还有非指标形式的经营目标（即用文字形式表示的）。例如，创名牌、开辟国外市场、以环保求生存、以节能求发展、以快取胜、以补缺门取胜等。这类计划如果不解决好贯彻执行，就很可能成为一个落空的口号。从现有的国内外经验看，贯彻执行这类计划的特殊方式是方针展开（即方针落实）和目标管理。

所谓方针展开，就是按照方针及目标的要求，对一切与执行方针有关的部门、单位，提出进一步具体的要求，使之形成一个系统，确保方针和目标的实现。例如，以快取胜方针要化为信息管理、决策、生产准备、新产品试制及生产管理等方面的具体要求。

由于各种方针内容不同，故方针展开并没有一个标准模式，各企业也不完全一样，关键是运用系统理论和系统分析方法，围绕方针及其展开构成一个相互联系、相互制约、分层次、分主次的系统。因此，方针展开就是方针落实。

企业经营计划在执行过程中还会发生变化，尤其是长期经营计划，变动是一种正常现象。因为在编制计划时，不肯定因素较多，往往存在着考虑不周的地方，加上企业外部环境变化多端，所以及时主动地调整计划是十分必要的。计划调整内容有小有大，从调整个别措施、策略、进度、项目、方针、目标，到调整整个计划，即有小调整、中调整、大调整，直至重新决策和计划。调整内容越大，工作量也越大，损失也越大，谁都不希望出现这样的大调整，但是它不决定于人们的主观愿望。

计划调整有主动与被动之分。被动调整损失大，有时甚至形成事后追认，使计划失去指导作用；主动调整不仅损失小，而且往往会获得更好的收益。因此，应主动调整，而且是有计划地调整。

主动调整计划有两种方法：一种是滚动计划法；另一种是启用备用计划法。滚动计划法就是定期调整计划，根据一定时期计划的执行情况，考虑企业内外环境条件出现的变化，修改原计划，相应地再将计划期顺延一个时期，并确定顺延期的计划内容。这是一种动态计划编制方法。

滚动计划法由于是在计划执行一段时间后修订新一周期的计划，新计划周期包括原计划周期中未执行的部分。对一个执行期的计划来说，它要经过多次修订后才进入执行阶段。因此，这种方法编制的计划总是处于动态变化之中，这一动态过程考虑了外部环境的变化，使计划更加切合实际。

滚动计划法采取远粗近细、逐步逼近的方法。滚动计划法将计划期分成若干执行期（一般分成3 ～5个执行期）。制订计划时，离制订计划时间较远的执行期的环境因素难以准确测定，计划指标和行动措施只能比较粗略；离制订计划近的执行期，影响因素比较容易掌握，计划方案则考虑得比较细致。随着滚动过程的不断进行，远的执行期逐步变近，经计划的多次修订，计划方案也就逐步逼近实际了。

图2.6 说明了用滚动计划法修订计划的过程。

但是，有些单项性经营计划，如品种发展计划、企业改造计划，以及综合性经营计划，其变动因素及对计划的冲击影响不是表现为产量、销售额或进度的变动，而是涉及项目、方针甚至目标的变动，因此，滚动计划法就不适用了。这时，可采取启用备用计划法。运用备用法的条件：一是编制计划时已留有备用计划；二是变动范围在备用计划前提条件范围内。因此，当变动因素使原计划不能再继续执行时，就可停止原计划，启用备用计划。运用好这一方法的关键是启用时机的决定，过早或过晚都可能造成更多损失。启用时机可依据先行指标显示来判断。所谓先行，即某种经济状况将要出现，某种变动将发生时的先兆。将先兆用指标表示出来就是先行指标。例如，企业改造计划的先行指标是可筹得的资金及可动用的资金数；品种计划的先行指标是销售增长率、商品库存数、利润率等。根据经验，可规定这些指标连续几期达到什么水平以上或以下，或者达到什么水平时，则启用相应的备用计划。由于备用计划是预先编制好的，因此，调整工作较为主动。

图2.6　滚动计划法计划修订过程示意图