企业销售决策的科学手法

[目标]

学会量本利分析、决策树、冒险法、保守法及后悔值法等定向定量决策方法。

1.经营决策概述

所谓决策，就是指为了实现一定的目标，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准，在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、判断并实施的管理过程，即决策就是针对问题和目标，分析问题、解决问题。决策具有普遍性，几乎管理者做的每一件事情都包含决策。当然，并不是每一个决策都是冗长的、复杂的，因许多决策都已程序化了，故处理得相当快，几乎感觉不到它是个决策。

经营决策包含以下内容：

（1）决策针对明确的目标　决策的目的是要解决存在的问题。决策就是为了通过解决某个问题而达到某个目标，要解决的问题必须是十分明确的，要达到的目标必须有一定的标准，并可以定量或比较。无目标的决策是盲目的决策。

（2）决策有多个可行方案　决策必须在两个以上的备选方案中进行选择。如果只有一个方案，那就不用选择，也就不存在决策。这些方案应该是平行的或互补的，能解决设想的问题或预定的目标，并且可加以定量或定性的分析。例如，1986 年9 月下旬，肯德基公司开始考虑如何打入人口最多的中国市场时，为了决定先从哪个城市进入容易取胜，肯德基公司经过大量的调研，初步选定了上海、北京、广州3 大城市作为备选方案。考虑到北京的现代化宾馆、大量流动人口和在全国的形象，肯德基决定暂时把北京作为一个起点。

（3）决策是对方案的分析、判断　决策面临若干个可行方案，每个方案都具有独特的优点，也隐含着缺陷，有的方案还带有很大的风险。决策的过程就是对每个可行方案进行分析、评判，从中选出较好的方案并实施。管理者必须掌握充分的信息，进行逻辑分析，才能在多个备选方案中选择一个较为理想的合理方案。

（4）决策是一个整体性过程　决定采用哪个方案的决策过程，不是一个短暂的时段，而是一个连续统一的整体性过程。从初期搜集信息到分析、判断，再到实施、反馈，没有这个完整的过程，就很难有合理的决策。实际上，经过执行活动的反馈又进入了下一轮的决策。决策是一个循环过程，贯穿于整个管理活动的始终。在整个决策过程中，应随时重视决策的有效性，随时纠正偏差，以保证决策的质量。

2.经营决策的内容

经营决策的内容非常广泛，主要包括：

1）产品决策

产品决策是企业为满足市场需要和达到自己的经营目标，在产品问题上所作的各种决策的总称。它包括产品方向决策、产品开发决策、产品组合决策、产品的商标及包装决策等。

2）销售决策

销售决策是企业为开发、扩大、占领市场，达到销售目标所作的各种决策。它包括产品定价决策、销售渠道决策和促销决策等。

3）财务、成本决策

财务、成本决策就是通过对企业各项生产经营活动的财务审核和经济评价，比较这些生产经营活动的费用支出与经济效益，从而判断其经济合理程度。它包括筹资决策、投资决策、目标成本及目标利润决策等。

4）组织与人事决策

组织与人事决策是企业为了完善经营机制，适应外部环境的变化，对在组织与人事方面的改革、调整方案等所作出的选择。

组织决策包括：生产组织、劳动组织、管理组织的选择，管理层次和管理机构的设计，领导体制、经济责任制形式的确定，等等。组织决策不仅直接关系劳动生产率以及管理工作效率的提高，而且还关系企业整个生产经营活动的有效运行。

人事决策包括：人员的选拔与聘用，智力开发，考核标准与考核制度的确定，工资形式与奖金制度的选择，等等。成事在人，人事决策对起用能人、振兴企业有着十分重要的作用。

3.经营决策的程序

一般来说，经营决策程序应包括以下内容：

1）问题和目标

决策的第一步是发现问题，分清这些问题的主次，是战略决策还是一般的业务决策，由哪些决策者承担任务等。必须马上了解该问题的关键在哪里，何时解决，以及解决这一问题的利弊如何。在确定问题的同时确定目标。

根据决策目标在决策中的地位和重要程度，一般将其分为3 类：必须达到的目标、希望完成的目标和不予重视的目标。必须完成的目标对组织和决策来讲是重要的，完成它就意味着决策取得了成功；希望完成的目标对组织和决策来讲是相对重要的，能够全部完成更好，部分完成也算决策的收获，因此，它是一种弹性的要求；不予重视的目标，是对组织和决策重要性不大的目标，在决策方案中无须专门考虑。

2）搜集信息

确定了问题和目标后，必须着手调查研究，搜集信息，并加以整理和分析。根据既定的目标，积极地搜集和整理情报，建立数据库，进行比较，找出差距，发现问题。信息是决策的基础，是有效决策的保证。对于组织内、外部的相关信息，都应加以搜集、整理，尤其对于一些核心关键信息，应着重注意。

3）确定决策标准

确定决策标准，即运用一套合适的标准分析和评价每一个方案。按照确定的目标和问题，把目标分解为若干层次的价值指标，同时指明实现这些指标的约束条件，这些指标实现的程度就是衡量达到决策目标的程度。在决策时，可按照确定的评判方法和指标，给每一个可行方案进行打分评比，并按每一方案的得分高低进行排列，这样会为决策工作的顺利进行奠定基础。

4）拟订方案

拟订方案主要是寻找达到目标的有效途径，因此必须制订多种可供选择的方案，反复比较。每个方案必须有原则性的差异。有关企业发展的战略性重大决策，必须通过各种相互冲突的意见争辩、各种不同可行方案的评判，才能作出满意的决策。无论采用何种方法拟订可行方案，应同时给出这些方案实施后可能产生的结果，包括有利的和有害的结果及这些结果出现的概率，指出其中发展演变的趋势及利弊比较。

5）评价备选方案

决策者必须认真地对待每一方案，仔细地分析评价。根据决策所需的时间和其他限制性条件，层层筛选。可进行重要性程度的评分加权，也可对其中某些关键处的缺点加以修改、补充，更可对一些各有利弊的备选方案优势互补、融会贯通，取其精华，去其不足，使最终的结果更加优化。在这一阶段中依靠可行性分析和各种决策技术，如决策树、统计决策等，尽量科学地显示各种方案的利弊，并加以相互比较。

6）确定和实施方案

确定方案时，在各种可供选择的方案中权衡利弊，然后选取其一，或综合成一，是决策者的重要工作。有时会在方案全面实施之前，进行局部试行，验证在真实条件下是否真正可行。若不可行，为避免更大损失，则需再次考察上述各个活动步骤，修正或重新拟订方案。当方案确定后，就要实施。实施方案是最重要的阶段。实施阶段花费的时间和成本远大于前几个阶段的总和。

方案实施前，需要做好各种必要的准备工作，如果是重大决策，应制订出具体责任决策者对落实部门、人员的监督实施措施。相应的决策者应负起监督实施的责任，掌握新方案的实施情况，尤其在关键阶段、关键时间，要加强控制与监督，以保证组织内实施决策方案的及时性和可操作性。

7）评价决策效果

方案的评价必须是全方位的，在方案实施过程中要不断进行追踪。若在新方案运行过程中发现重大差异，在反馈、上报的同时，决策者应查明原因、具体分析，根据具体情况区别对待；若是执行有误，应采取措施加以调整，以保证决策的效果；若方案本身有误，应会同有关部门和人员修改方案；若方案有根本性错误或运行环境发生不可预计的变化，使得执行方案产生不良后果，则应立即停止方案的执行，待重新分析、评价方案及环境后，再考虑执行。

8）反　馈

反馈也是决策过程中的一个重要环节。通过反馈可对原方案不停地再审查和再改进。当原有决策实施活动出乎意料或者环境突然发生重大变化时，需要将方案推倒重来。实施了一个时段后，需要对方案运行及预测的结果作个评价，评价可由个人或专家组负责，目的是审核方案是否达到了预定目标或解决了问题，随时指出偏差的程度并查明原因。值得注意的是，评价和反馈应体现在每一阶段的工作上，而不仅仅是在方案的实施阶段，特别是重大的决策，必须时刻注意信息的反馈和工作的评价，以便迅速解决突发问题，避免造成重大损失。

4.定性决策方法

1）德尔菲法

德尔菲法是由美国兰德公司首创并用于预测和决策的方法。该法以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织预测小组对每一轮意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断，以提出新的论证。几轮反复后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行决策。基本程序如下：

（1）确定预测决策题目　预测决策题目即所要解决的问题，题目要具体明确。

（2）选择专家　选择专家是德尔菲法的重要环节，因为预测或决策结果的可靠性取决于所选专家对主题了解的深度和广度。选择专家须解决好以下4 个问题：

①什么是专家。德尔菲法所选专家是指在预测主题领域从事预测决策工作10 年以上的技术人员或管理者。

②怎样选专家。要视预测或决策任务而定。如果预测或决策主题较多地涉及组织内部情况或组织机密，则最好从内部选取专家。如果预测或决策主题仅关系某一具体技术的发展，则最好从组织外部挑选甚至从国外挑选。

③选择什么样的专家。所选专家不仅要精通技术，有一定的名望和代表性，而且还应具备一定的边缘科学知识。

④专家人数是多少。专家人数要视所预测或决策问题的复杂性而定。人数太少会限制学科的代表性和权威性；人数太多则难以组织。一般为10 ～15 人，对重大问题的预测或决策，专家人数可相应增加。

（3）制订调查表　制订调查表即把预测或决策问题项目有次序地排列成表格形式，调查表项目应少而精。调查表的前言部分可对德尔菲法进行介绍，以防某些专家对德尔菲法不够了解。

（4）预测或决策过程　德尔菲法预测或决策一般要分4 轮进行：第1 轮把调查表发给各专家，调查表只提出预测或决策主题，让各专家提出应预测或决策的事件；第2 轮由决策者把第1轮调查表进行综合整理，归并同类事件，排除次要事件，做出第2 轮调查表再返给各专家，由各专家对第2 轮调查表所列事件作出评价，阐明自己的意见；第3 轮对第2 轮的结果进行统计整理后再次反馈给每个专家，以便其重新考虑自己的意见并充分陈述理由，尤其是要求持异端意见的专家充分阐述理由，因为他们的依据经常是其他专家所忽略的或未曾研究的一些问题，而这些依据又会对其他成员的重新判断产生影响；第4 轮是在第3 轮的基础上，让专家们再次进行预测，最后由决策者在统计分析的基础上做出结论。

国内外许多大型企业集团都对德尔菲法感兴趣，视之为一种行之有效的决策方法，尤其在新技术发展和新产品开发的决策上，这种方法卓有成效。但这种方法一般不适合于日常决策，因为它耗时多，占用较多精力。

2）名义群体法

名义群体这一决策法是指在决策制订过程中限制群体讨论，故称为名义群体法。如同参加传统委员会会议一样，群体成员必须出席，但需要独立思考。具体步骤如下：

①成员集合成一个群体，在安静的环境中，群体成员之间互相传递书面反馈意见，在一张简单的图表上，用简洁的语言记下每一种想法并进行书面讨论，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法。

②经过自己独立思考后，每个成员将自己的想法提交给群体，然后一个接一个地向大家说明自己的观点。

③小组成员对各种想法进行投票，用数学方法，通过等级排列和次序得出决策。

在现实生活中，集体决策因言语交流抑制了个体的创造力，而名义群体成员思路的流畅性和独创性更高一筹，名义群体可以产生更多的想法和建议。该方法耗时较少，成本较低。

3）头脑风暴法

头脑风暴法是比较常用的集体决策方法，便于发表创造性意见，因此主要用于收集新设想。通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。头脑风暴法的创始人英国心理学家奥斯本为该决策方法的实施提出了以下4 项原则：

①对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内。

②建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来。

③鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好。

④可以补充和完善已有的建议，以使它更具说服力。

在典型的头脑风暴会议中，一些人围桌而坐。集体领导者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题；然后成员在一定的时间内“自由”提出尽可能多的方案，不允许任何批评，并且所有的方案都当场记录下来，留待稍后再讨论和分析。头脑风暴法仅是一个产生思想的过程，后面的电子会议法则进一步提供了取得期望决策的途径。

4）电子会议法

最新的集体决策方法是将名义群体法与尖端的计算机技术相结合的电子会议。会议所需的技术即一系列的计算机终端，将问题在屏幕上显示给决策参与者，他们把自己的答案打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室的屏幕上。这种方法的主要优点是快速、有效。

5.定量决策方法

定量决策方法是利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。根据数学模型涉及的决策问题的性质不同，定量决策方法分为确定型决策、风险型决策和非确定型决策。

1）确定型决策方法

在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采用确定型决策方法。常用的确定型决策方法有线性规划和量本利分析法等。本书主要介绍量本利分析法。

量本利分析法又称盈亏平衡分析法，是通过考察产量（或销量）、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。其基本原理是依据边际分析理论，把企业生产总成本分为不随产量变化而变化的固定成本和同产量同步增长的变动成本，只要产品的单位售价大于单位变动成本，就存在边际贡献，其数值为单位售价与单位变动成本的差额。当总的边际贡献与固定成本相等时，恰好盈亏平衡，然后每增加一个单位产品，就会增加一个边际贡献的利润。

（1）量本利的图示分析法　如图2.1所示，纵坐标总收入（Y）、总成本（C）、固定成本（F）及可变总成本（QV），横坐标表示产量或销量，用Q 表示（该模型假定产销量一致）。总收入Y 是单位销售价格P 与产量Q 的乘积；总成本C 等于固定成本F 加上可变成本QV。总收入曲线Y 与总成本曲线C 的交点E 对应的产量Q*就是总收入等于总成本（即盈亏平衡）时的产量，称点E 为盈亏平衡点。在点E 的左边，Q ＜Q*，总成本曲线C 位于总收益曲线Y 之上，即亏损区域，其中C 与Y 之间的纵坐标距离就是相应产量下的亏损额，如Q1 处的亏损额为AB。在点E 的右边，Q ＞Q*，总收益曲线Y 位于总成本曲线C 之上，即盈利区域，Y 与C 之间的垂直距离就是相应产量下的盈利额。如Q2 对应的盈利额为CD。用盈亏平衡点法进行产量决策时应以Q*为最低点，因为低于该产量就会产生亏损。对新方案的选择是如此，那么当现有的生产能力在Q ＜Q*时是否就一定要停产呢？由图2.1可知，停产时的亏损额为F，即固定成本支出，而在（O，Q*）区间内的任一点的亏损额（C-Y）都低于F，即存在边际贡献大于0。因此，企业生产能力形成后，即使受市场销量的约束使产量进入亏损区也不应作出立即停产决策，即“两害相权取其轻”。(www.xing528.com)

（2）量本利的计算分析法　如图2.1 所示的盈亏平衡点基本原理也可用公式来表示。因在Q*点有Y=C，即

图2.1　盈亏平衡点分析示意图

故盈亏平衡点产量

式（2.1）中有4 个变量，给定任何3 个便可求出另外一个变量的值。

该模型可用于盈亏平衡点的产量、成本决策，若再增加一个利润变量，便扩展为任意产量决策的模型。设利润为π，根据定义有

式（3.2）中共有5 个变量，给定任意4 个便可求出另外一个变量的值。

[例2.1]　某公司生产某产品的固定成本为50 万元，单位可变成本为10 元，求：

①若产品单位售价为15 元，其盈亏平衡点的产量为多少？

②若本年度产品订单为5 万件，问单位可变成本降至什么水平才不至于亏损？

③若单价和单位可变成本不变，本年预计销量为6 万件，问利润额（亏损额）是多少？

④若单价和单位可变成本不变，企业目标利润为30 万元，问企业应完成多少销量？

[解]　①盈亏平衡点产量为

②据题意有

解之得单位可变成本

③据题意有

解之得利润额（亏损额）

π= -20 万元

④企业应完成的销量为

（3）盈亏平衡点法的其他应用

盈亏平衡点法除了用式（2.1）、式（2.2）进行所含变量的决策外，还可用于判断企业的经营安全状态及帮助选择产品生产方案。

经营安全率是反映企业经营安全状况的一个指标，用公式表示为

式中，S 为经营安全率，S 值越大，说明企业对市场的适应能力越强，企业经营状况越好；Q 为现实产量；Q*为盈亏平衡点产量。企业经营安全状态可由表2.1 来判断。

经营安全率可作为反映企业经营状况的综合性指标。由定义可知，增加现实产量Q 或降低盈亏平衡点的产量Q*都可提高经营安全率S。

表2.1　经营安全率和经营安全状况表

（4）使用盈亏平衡点法作决策时应注意的问题　首先，应考虑产量适用区间。按上述假定，成本中的固定成本与产量无关，显然，该假定只能在一定的产量区间内有效，当产量超过了现有生产能力并导致规模扩张时，原来的固定成本假定不再成立。其次，是总收益与可变成本及产量之间的线性关系假设。只有在线性假设下，各变量之间有上述式（2.1）和式（2.2）关系。当出现产量的非线性收益或成本时（如因市场约束和价格折扣而产生的价格随销量的增加而下降，因扩大规模产生的单位可变成本随产量增加而下降等），仍可由“总收益=总成本”求解盈亏平衡点产量，也可由“利润=总收益-总成本”求解利润量或目标利润下的产量，但不能直接套用上述式（2.1）和式（2.2）。

2）风险型决策方法

在比较和选择活动方案时，如果未来的情况不只一种，而是很多种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率，则须采用风险型决策方法。常用的风险型决策方法是决策树分析法。

图2.2　没有概率的决策树图

决策树是由决策结点、方案枝、状态结点和概率枝4 个要素组成的树形图。它以决策结点为出发点，引出若干方案枝；每个方案的末端是一个状态结点，状态结点后引出若干概率枝，每一概率枝代表一种状态。这样自左而右层层展开便得到形如树状的决策树，如图2.2 所示。

风险型决策的标准是期望值。期望值实质上是各种状态下加权性质的平均值。当决策指标为收益时，应选取期望值最大的方案；当决策指标为成本时，应选取期望值最小的方案。一个方案的期望值是该方案在各种可能状态下的损益值与其对应的概率的乘积之和。

[例2.2]　某企业生产一种新产品，有3 种方案可选择，产品可销售6 年，资料见表2.2。现以决策树法进行方案选择。

表2.2　新产品生产方案　单位：万元

图2.3　有概率的决策树图

[解]　决策步骤如下：

①绘制树形图。根据表2.2 中的数据，画出决策树（见图2.3）。将各状态的概率及损益值标于概率枝上。

②计算各方案的损益期望值，并将其标于该方案对应的状态结点上，即

各状态结点的期望值=∑（损益值×概率值） ×经营年限-投资故

新建方案的损益期望值=[0.3 ×20 万元+0.5 ×8 万元+0.2 ×（ -6）万元]×6 -16 万元=36.8 万元

扩建方案的损益期望值=[0.3 ×16 万元+0.5 ×10 万元+0.2 ×0]×6 -10 万元=48.8 万元

改造方案的损益期望值=[0.3 ×12 万元+0.5 ×6 万元+0.2 ×2 万元]×6 -4 万元=38万元。

③比较各方案期望值，将期望值小的（即劣等方案）剪掉，用∥标于方案枝上。经比较各方案的损益期望值，应选择扩建方案。

3）非确定型决策方法

在风险型决策中，概率是计算期望值的必要条件，因而也是按期望值标准进行方案选择的必要条件。但在现实经济活动中往往很难知道某种状态发生的客观概率，故也无法根据期望值标准进行方案选择。这时，如何进行方案选择，主要依赖于决策者对待风险的态度。

[例2.3]　某企业拟开发一种新产品，经预测未来市场可能出现需求高、中、低3 种情况，而其出现的概率无法测算。该企业提出3 种方案，在不同自然状态下的损益值见表2.3。

表2.3　各方案损益值资料　单位：万元

（1）冒险法（大中取大法）　冒险法是指愿意承担风险的决策者在方案取舍时以各方案在各种状态下的最大损益值为标准（即假定各方案最有利的状态发生），在各方案的最大损益值中取最大者对应的方案。

[解]　先从每个方案在不同自然状态下的收益值中，选取一个最大的收益值，分别是60 万元、40 万元和20 万元，再在最大收益值中找出最大的收益值60 万元，其对应的新建方案就是这种方法下的最优方案。

（2）保守法（小中取大法）　与冒险法相反，保守法的决策者在进行方案取舍时以每个方案在各种状态下的最小值为标准（即假定每个方案最不利的状态发生），再从各方案的最小值中取最大者对应的方案。例2.3 中3 个方案在不同自然状态下的最小收益值分别是-25 万元、0万元和10 万元，最小收益值中的最大值是10 万元，对应的方案是改建方案。

（3）折中法　保守法和冒险法都是以各方案在不同状态下的最大或最小极端值为标准的。但多数情况下决策者既非完全的保守者，也非极端的冒险者，而是在介于两个极端的某一位置寻找决策方案，即折中法。折中法的决策步骤如下：找出各方案在所有状态中的最小值和最大值；决策者根据自己的风险偏好程度给定最大值系数α（0 ＜α ＜1），最小值的系数随之被确定为1 -α（α 也称乐观系数，是决策者冒险或保守程度的度量）；用给定的乐观系数α 和对应的各方案最大、最小损益值计算各方案的加权平均值；取加权平均最大的损益值对应的方案为所选方案。例2.3 中，假设α=0.7，则

新建方案：E=60 万元×0.7 +（ -25）万元×（1 -0.7） =34.5 万元

扩建方案：E=40 万元×0.7 +0 万元×（1 -0.7） =28 万元

改建方案：E=20 万元×0.7 +10 万元×（1 -0.7） =17 万元

对比发现，新建方案期望收益值最大，故决策方案为新建方案。

（4）后悔值法　后悔值法是用后悔值标准选择方案的方法。所谓后悔值，是指在某种状态下因选择某方案而未选取该状态下的最佳方案而少得的收益值。如在某种状态下某方案的损益值是100，而该状态下诸方案中最大损益值为150，则因选择该方案要比最佳方案少收益50，即后悔值为50。用后悔值法进行方案选择可通过计算损益值的后悔值矩阵来进行。其方法是用各状态下的最大损益值分别减去该状态下所有方案的损益值，从而得到对应的后悔值；从各方案中选取最大后悔值；在已选出的最大后悔值中选取最小者，对应的方案即为用最小后悔值法选取的方案。例2.3 的后悔值矩阵见表2.4。

表2.4　后悔值矩阵　单位：万元

从最大后悔值中选择后悔值最小的方案。因此，扩建方案为最佳决策方案。

分析讨论

该如何决策？（提示：分别用冒险法、保守法、折中法、后悔值法进行决策，折中法中假定乐观系数为0.7）