确定企业的组织机构框架，分析规模因素对设计影响

[目标]

根据学生小组制订的企业规模和发展计划，确定企业组织机构框架。

1.组织与组织结构

1）组　织

组织是人类集体协作的产物。人类在生存和发展过程中会碰到许多复杂艰巨的问题，这些问题只有通过集体协作才能够解决，靠个人的力量是无法解决的。美国管理学家切斯特·巴纳德将个人无法完成的原因分为两类：一是个人生理上的限制，二是个人所面对的自然环境的限制。他举了一个推巨石的例子来说明这两种限制的区别。一个人去推一块巨石，如果失败了，可以有两种说法：第一，巨石对人来说太大；第二，人对巨石来说太小。前者说明自然环境的限制，后者说明人生理上的限制。当人们合力去推这块巨石，并且获得成功，他们就会认识到集体的力量大于个人的力量，他们之间就会建立起一种协作关系。因此，组织的形成是人类为了克服个人能力的限制而有意集体协作的结果，当人们发现依靠集体的力量能够完成个人单独无法完成的目标和能够满足个人更多的需求时，便会通力合作，这样组织也就产生了。

组织是具有既定目标和正式结构的社会实体。“社会实体”是指由两个或两个以上的人组成的组织；“既定目标”指组织是为获得预期成果而设定的目标；“正式结构”则表示组织任务是组织成员分工负责并完成的。根据上述概念，组织具有以下4 个特征：

（1）目的　每个组织都有目的，没有目的的组织是不存在的。有些组织的目的容易描述，如企业组织的目的就是以利润的多少来表示的；但对如教育、宗教和家庭等非营利性组织来说，还无法用直接的利润标准来评价它们的成果。不过，这些组织的意图与企业组织的利润动机是一致的，即以最少的资源投入提供符合需要的产出。

（2）人员　组织是由人组成的，没有一个组织是没有人的。没有人就不可能达到组织的目的，为了达到组织的目的，需要许多人而不是单独一人去取得成果，这就是为什么要形成组织的原因。组织之所以能够完成个人单独无法完成的目标，是因为组织能够按照与常规数学不同的逻辑发挥作用。从常规数学的角度看，1 加1 等于2，但从组织数学的角度看，1 加1 大于2。组织的这种作用被称为“协同作用”，即集体努力的结果比个人单独努力时的结果总和要大。

（3）管理　要达到组织的目的必须经过许多人的努力，这个过程的结果形成组织的等级制度，即有些人是领导，有些人是下属。那些在管理性职位上任职的人，担负着管理整个组织或组织内部某个部门的责任，换句话说，他们的责任就是进行管理。

（4）文化　管理是在一定的文化中进行的。文化是人类的行为和信念在长期的共同生产和生活中逐渐形成的一种模式。每个民族都有自己独特的文化。组织为了在与外界的交往过程中保持凝聚力和一致性，在其民族文化的影响下，也会发展出一套为该组织成员所特有的“次文化”。

2）组织结构

组织结构是指职权与职责的关系，工作及工人分组。一般而言，组织结构是为了协调组织中不同成员活动而形成的一个框架机制。为了保证组织结构设计的有效性，在设计或建立组织结构时，要考虑以下一些因素：

（1）战略因素　战略目标决定组织机构，不同的战略要求不同的组织机构。战略影响组织结构又有两个层次：一是不同的战略要求开展不同的业务和管理活动，由此影响到管理职能和部门的设计；二是战略重点的变化会引起企业业务活动重心的转移，相应地就要求各管理职能部门之间的关系作出调整。一般来说，对单一经营发展战略的组织，一般应采用集权的职能型组织结构，而对多种经营发展战略的组织，则应采取产品事业部的组织结构。

（2）规模因素　组织规模对组织结构设计有明显的影响作用。组织由小到大的发展过程中需要经过若干阶段，不同的阶段需要设计出不同的适合其发展规模的组织机构。例如，企业在创立时期，组织结构常常是简单、灵活而集权的，随着员工的增多和组织规模的扩大，企业由创业初期的松散结构转变为正规、集权的职能型结构。

（3）技术因素　任何一个组织都需要应用一定的技术，成功的企业是那些能够根据技术的要求而采取合适的结构设计的企业。一般来说，制造业企业可分为3 类：单件生产、大批量生产和连续生产。每一类企业都有其特定的结构形式，单件生产和连续生产适合采用非正规、分权式的组织结构，而大批量生产的工作简单化、标准化，比较适合采用集权式的组织结构。

（4）环境因素　环境是组织结构设计必须考虑的因素，组织结构设计要适应环境的变化。环境的变化可能使组织中各部门的地位及相互关系发生变化，某些部门的地位变得重要起来或者变得相对逊色，需要增设一些部门或者要削减、合并一些部门，稳定环境下的组织结构往往是层级严密的正规化组织结构；反之，则采取比较柔性的结构，如矩阵制、虚拟型等。

2.企业组织结构的设计

组织结构设计有3 种情形：一是新设立的组织需要进行组织结构设计；二是原有组织结构因内外环境变化需要重新评价和设计；三是组织结构需要进行局部的调整和完善。但无论何种情况，组织结构设计的基本内容是一致的，基本上都要涉及岗位设计、部门化、指挥链、管理跨度与层次、集权与分权、规范化等关键要素。具体工作程序如下：

（1）确定组织设计的基本方针　根据企业的战略、任务、目标以及企业的外部环境和内部条件，确定企业组织设计的基本思路。

（2）职能分析和岗位设计　职能分析与岗位设计是进行组织设计的基础，是组织根据自身的任务和目标设置各项管理职能及其结构，并把它们层层分解为各项具体的管理业务和工作岗位，明确各岗位所拥有的职责权限和任职资格的过程。进行职能分析要明确企业应具备的基本职能并理顺各职能相互之间的关系，要在各项基本职能中找出关键职能。各个组织所处的行业特点不同，关键职能也有所不同。以企业为例，有的企业将质量管理作为关键职能，如园林工程、机械制造业和家电业；有的企业以技术开发作为关键职能，如联想等高新技术企业；有的企业把市场营销作为关键职能，如花木企业、食品工业等。

（3）部门划分　部门是组织的细胞，部门设置直接关系组织的健康和组织运作绩效。部门划分就是根据一定标准把工作岗位组合在一起。根据企业经营实际情况，可以按职能、产品、地区、用户、技术或设备划分部门。

（4）确定指挥链　指挥链是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线。它界定了谁向谁报告工作，帮助员工回答“我遇到问题时向谁请示”，或者“我对谁负责”这类问题。

（5）管理幅度与管理层次　组织设计中的一个基础内容是管理层次和管理幅度的确定。管理幅度是指一个领导者能够直接有效地指挥下级的人数。对于一个组织来说，管理幅度的大小主要取决于人员素质、组织环境、工作内容与性质、信息沟通的状况等。若主管或部属能力强、下属的工作性质类似、信息沟通渠道畅通、组织环境稳定，管理幅度可以加大；反之，管理幅度就要缩小。

管理层次是指在一个组织内部从最高管理者到最基层管理者的行政等级的数目。管理层次从表面上看，只是组织结构的层次数量，但其实质是组织内部纵向分工的表现形式。各个层次将担负不同的管理职能。对于一个组织来说，管理层次的多少往往要根据组织规模而定。

组织规模、管理层次与管理幅度三者之间是相互制约的关系：组织规模=管理幅度×管理层次。在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，管理幅度越宽，所需要的管理层次就越少；反之，管理幅度越窄，所需要的管理层次就越多。一般习惯于将这种管理幅度较窄、管理层次较多的组织结构，称为锥形结构（见图1.2）；将管理幅度较宽、管理层次较少的组织结构，称为扁平结构（或M 形结构）（见图1.3）。锥形结构的优势在于管理严密，分工明确，上下级易于协调，便于严格监督和控制。但其管理层次多，增加了费用开支，信息沟通时间长，决策传达的时效性和准确性差，不利于调动下属的积极性。目前，随着企业组织规模越来越庞大，外部环境快速的变化，这就要求企业快速应变，具有极强的适应性。很多企业采取扁平化的组织结构，在这种结构中，信息交流速度快，成员有较多的自主性和创造性。

图1.2　锥形组织结构

图1.3　扁平型组织结构

（6）集权与分权　集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。正确地处理集权与分权的关系对组织的发展至关重要。有些组织管理往往“一统就死，一放就乱”，如何在集权与分权之间找到最佳的平衡点，做到“集而不死，分而有序”，是每位管理人员力图追求的目标。

（7）结构框架的设计　这是结构设计的最主要部分，它包括纵向的管理层次设计和横向的部门设计，以形成企业组织的框架。同时，要设计信息交流、综合、协调等方式和制度，使组织形成一个有机整体。

（8）运行保障的设计　它包括管理规范设计和管理人员的设计。管理规范设计主要设计管理规章制度、工作程序、管理工作标准和岗位职责。管理规范保证了各个层次、部门和岗位按照统一的要求和标准进行配合和行动。管理人员的设计根据组织结构本身的要求配备相应数量和质量的各级管理人员和培训员工。

（9）反馈和修正　组织设计完成之后，便进入了运行状态，在运行过程中，会暴露出许多漏洞和矛盾，把这一切都作为反馈信息，促使领导者重视审视原有的组织设计，根据出现的情况对组织结构做出及时调整，使组织结构在运行过程中得到不断修正和完善。

3.企业组织结构的主要形式

组织结构随着管理思想、技术和环境的变化而变化。从传统管理到现代管理，有多种组织结构形式：直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、集团控股型及虚拟型等。(www.xing528.com)

1）直线制

组织中只有一套纵向的行政指挥系统，不设专门的职能机构的组织形式。直线制是一种最古老的企业管理组织形式。它需要企业领导精明能干，具有多种管理专业知识和生产技能知识（见图1.4）。

图1.4　直线制组织结构图

直线制组织结构的优点在于管理结构简单、权责明确、领导隶属关系简单、管理费用低、命令统一、决策迅速、指挥灵活、解决问题迅速、维护纪律和秩序比较容易。但是，这种组织形式管理工作简单粗放，没有专业管理分工，对领导的技能要求高，领导容易陷入实务主义，不能集中精力解决组织的重大问题，也不利于后备管理人员的选拔。直线制适用于组织规模小、人员不多、生产管理比较简单的小型企业。

2）直线职能制（U 形组织机构）

这种组织形式以直线制为基础，在各级行政领导下设置相应的职能部门，即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构（见图1.5）。

直线职能制组织形式既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。但是，这种组织形式也有其局限性，各职能机构自成体系，不重视信息的横向沟通，出现问题时容易产生纠纷；若职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统；此外，职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。这种组织形式比较适合于复杂但相对来说较稳定的企业组织，尤其是规模较大的企业组织。

图1.5　直线职能制组织结构图

目前，我国的园林企业大多采用直线制组织结构或直线职能制组织结构。

3）事业部制（M 形组织机构）

事业部制最初由美国通用汽车公司的斯隆创立，又称“斯隆模型”“联邦分权制”。它被称为组织管理的一次革命。事业部制是欧美和日本大型企业所采用的典型组织形式。

事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场或地区市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式。其具体做法是：按产品、地区、销售渠道或顾客在总公司下分设若干事业部或分公司，使它们成为自主经营、独立核算、自负盈亏的利润中心，总公司只保留方针政策的制订、重要人事任免等重大问题的决策权，其他权利（尤其是供、产、销和产品开发方面的权利）尽量下放。这样，总公司就成为投资决策中心，事业部是利润中心，而下属的生产单位则是成本中心（见图1.6）。

图1.6　事业部制组织结构图

一般来说，事业部制的优点在于：第一，事业部制使最高层管理者摆脱日常的行政和管理事务，更多地考虑整个企业集团的战略问题，能集中力量制订公司总目标、总方针、总计划及各项政策；第二，有利于每个事业部集中资源在特定范围（如某一产品、某一区域等）内生产经营，对环境变化作出迅速和正确的反应，充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生产经营活动；第三，各事业部能相对自立，可独立地开展生产经营活动，从而有利于培养综合型高级经理人才。

但各事业部都设立职能管理机构，容易造成职能重复，管理费用上升。各事业部拥有各自独立的经济利益，容易产生不良竞争，由此可能引发不必要的内耗，使总公司协调的任务加重。事业部制组织结构有利于公司的扩张，但相对不利于整体力量的调配使用，因此不适宜在动荡、不景气的环境下使用。事业部制比较适合规模大、产品多、市场分散的大型企业、跨国公司、多元化经营企业。

4）矩阵制

矩阵制是把业务资源和职能资源结合起来，将按职能划分的垂直领导系统和按产品（项目）划分的横向领导系统有机结合在一起的组织结构（见图1.7）。

图1.7　矩阵制组织结构图

矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差、缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构。例如，组成一个专门的产品（项目）小组从事新产品的开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，项目小组和负责人也是临时组织和委任的，任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。

矩阵制形式加强了横向联系，克服了职能部门相互脱节、各自为政的现象，专业人员和专用设备能得到充分利用。它具有较大的弹性，可随项目的开发与结束进行组织或解散，人力、物力有较高的利用率。各种专业人员同在一个组织共同工作一段时间，完成同一任务，为了一个目标互相帮助、相互激发，思路开阔，相得益彰，加强了不同部门之间的配合和信息交流。矩阵制形式的缺点是：参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，故项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；同时，由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因此，容易产生临时观念，对工作有一定的负面影响。

5）集团控股型

集团控股型组织是在非相关领域开展多种经营的企业常用的一种组织结构形式。它以企业间资本参与关系为基础，即一个大公司通过对另一个企业持有股权，形成以母公司为核心的，各子公司、关联公司、协作企业为紧密层、半紧密层、松散层的企业集团。

集团公司或母公司与它所持股公司的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。母公司作为大股东，对持股单位进行产权管理控制的主要手段是：母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事会发挥积极作用而影响子公司的经营决策。

6）虚拟型

图1.8　虚拟型组织结构图

虚拟组织作为一种企业组织创新形式，在网络经济条件下日益显示出其巨大的优势和生命力。虚拟组织利用现代信息技术手段，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。它可以是公司产品价值链的虚拟企业，由供应商、经营企业、代理商、顾客，甚至竞争对手共同组建，也可以是公司职能部门的虚拟化，也就是公司通过生产外包、销售外包、研发外包、策略联盟等方式与其他企业形成业务关系（见图1.8）。

虚拟经营在组织上突破有形的界限，虽有生产、营销、设计、财务等功能，但企业体内却没有完整的执行这些功能的组织，仅保留企业中最关键的功能，而将其他的功能虚拟化——通过各种方式借助外力进行整合弥补，其目的是在竞争中最大效率地发挥企业有限的资源。组建的虚拟企业，对所有联合企业的产品和服务，要从市场需求出发，在核心企业或产品总体计划下组织生产、服务，通过统一的网络渠道并以卓有商誉的品牌销售，最后按各自产品（服务）的价值构成或份额分享利润。这些联合的成员可以是一个小企业，也可以是大企业的一个车间，它们可在不同的地区和国家。它们分别控制某项核心技术或某种产品，其产品设计、生产工艺、质量保证等在同行业中处于领先地位。它与核心厂不是传统的母子公司关系，而是以最终产品为纽带的合同和信誉关系，体现为企业间的一种契约关系、利益关系，虚拟企业不是法律意义上的完整的经济实体，不具备独立的法人资格。

在这种组织结构中，企业职能的大部分都从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做其员工擅长的事。虚拟组织的建立要以企业核心竞争力为基础。一家企业越具有内在的核心竞争力，就越容易被核心企业看中而被吸纳到某一供应链上，就越容易确立自己在整个供应链上不可替代的地位，也越能为企业带来价值增值，越能增强企业的核心竞争力。

虚拟经营实行“大幅度、少层次”的扁平式管理，抛开传统的“大而全”“小而全”的犹如巨龙般的架构，使其能以最快的速度回应市场的需求，保持高度的灵活性。通过虚拟生产模式避免企业间重复建设，实现资源共享，减少投资、降低风险。使各个组织间实现优势互补，保留竞争优势的职能，适应于现今追求企业弹性化的经营管理潮流。