提升管理实践的建议：审视员工-组织关系的社会认同视角

本书聚焦于组织中的员工-领导之间、员工-组织之间的多重的社会交换、社会认同与团队及个体产出，对于提升员工-组织关系具有很强的实践和应用价值。总的来说，根据研究结论，本书认为以下几个方面可以促进管理实践的提升：

（1）重新审视员工-组织关系。长期以来，对员工-组织关系的审视，主要分为社会交换视角和社会认同视角。在社会交换视角下，员工与组织之间的关系被视为一种交易，它不仅包括基本的经济交换——员工完成他们被组织期望或者安排的工作，获得组织给予他们的薪酬回报，而且也包括一些社会交换——员工和组织之间的相互信任与尊重。员工和组织之间形成了互惠的关系，组织给予员工各种支持，员工对组织回报。在社会交换条件下，组织管理的重点在于诱因的提供，组织应该在何时、何种程度的诱因提供给员工。在社会认同的视角下，员工和组织之间是一种情感关系，员工以他们的组织成员身份为荣，对组织具有自豪感和归属感，把组织视作他们自我定义的一部分，将组织的使命和愿景定义为个人自我的目标，以高度的责任感来完成组织目标。社会认同理论解释了个体是如何解决自我和组织之间的关系，回答了组织中“我是谁”的问题。社会认同视角下的员工-组织关系，实际上解释了员工从独立的个体如何变为组织一份子的过程。那么社会认同视角下，组织管理的重点就是创造员工和组织之间的积极心理连带。

在已有研究和管理实践中，过多强调了员工-组织关系的交换视角的管理，而忽略了社会认同视角的管理。这就造成了员工-组织交换的政策出发点以交换为基点，这样政策就是以“交易”来定义员工-组织之间的关系。本书的研究表明，尽管员工进入企业之初，是抱有经济和社会交换的目的，但是随着员工-组织的互动的加深，员工在组织中被嵌入得越来越深，员工和组织之间的感情连带也就越多，这就会加强员工-组织之间的情感联系，从而提高员工在组织中的社会认同。这就使社会交换逐渐演变为一种社会认同，使员工心甘情愿地为组织奉献自己的力量。

（2）强化领导-员工之间的社会交换关系。由于组织是一个相对虚拟的主体，员工在组织中接触到最近的和最频繁的是组织的代理人——领导者。一方面，领导者具有组织的正式权威；另一方面，还兼具了个人的个性特点。领导是员工在组织中对他影响最大的人。一方面，领导管理着员工的出勤、绩效、薪酬、晋升、调岗等；另一方面，领导还代表了组织给予员工非正式或非物质的支持。因此，员工-领导之间的关系质量是员工-组织关系质量的重要指标。强化领导-员工之间的社会交换关系，主要通过几个途径：第一，领导必须不断提高自身领导水平，减少负面的领导行为，增加正面积极的领导行为和领导形象。例如，以往的实践和研究发现，如果领导者是一个破坏性领导或者虐辱领导，那么他会造成员工的情绪耗竭，对领导-员工关系来说是一个巨大的负面消耗。如果领导是一个道德型领导，那么通过道德的教化与示范，并且通过道德地对待与支持员工，员工就会和领导之间发展更加亲密的社会互动和社会交换。在中国本土的家长式领导框架下，作为家长式领导，领导们必须明白，他们的仁慈和道德有助于员工对他们亲近，而威权则会产生一些负面效应，如同一个硬币的两面，家长式领导必须克服负面效应来减少威权带给领导-部属交换关系的负面影响，从而营造积极融洽的领导-员工关系。第二，领导要增加与部属的人际互动，在良好的人际互动框架下发展领导-部属关系。领导-部属交换的早期理论表明交换质量有一个“接触—互动—反馈—强化”的过程。领导-部属关系的双方互动非常关键，部属由于工作需要或者出于迎合以及印象整饰的动机，会积极地向上发展与领导的关系。领导在领导-部属交换中也应该积极与部属进行人际接触，从而造成良性的人际互动，在互动中推动工作并且了解双方，并通过正式或者非正式的反馈来调整双方的关系，从而能够积极地创造人际互动来增加相互的接触。领导的主动人际行为能够显著增强领导-部属的关系质量，因为部属通常对领导的主动人际行为更加敏感，会更积极回应领导的主动人际行为。而且，中国情境下领导-部属之间在工作之外的社会互动往往能够更快提升他们之间的关系，如非正式聚餐、非正式聚会等都能够迅速提升领导-部属关系。第三，领导在工作场所内应该做更多支持部属的行为。通过积极的工作行为来提升领导-部属之间的社会交换质量。例如，领导在工作中更多地授权部属，让部属有更多的权限去自主决定他们的工作，有更大平台去施展他们的才能；领导更多地给予部属各种资源使部属能够更好地完成工作；领导给予部属更多情感支持使部属感受到更多关心、重视与关怀，这些物质和精神上的支持都会使部属提高他们与领导之间的社会交换关系。

（3）提高对领导的认同是提升领导有效性的一个重要途径。领导与部属维持一种更紧密的关系，这种关系不仅包括在工作上的合作与支持，而且也应该包括亲密的私人连带。领导与部属间的高质量的交换会带来工作上和人际上的便利，这种便利使部属更好地完成工作。表现在管理实践中，当领导关心部属、为部属提供更多的资源、信任和授权，部属就会更加认同和忠诚领导，将自己定义为领导圈子的成员，提高他们对领导的认同，然后，他们就会觉得自己心甘情愿为领导奉献他们的努力。这些努力包括更好地做好自己的本质工作，为同事提供帮助去解决工作相关的问题，主动帮助同时分担繁重的工作负担，帮助新同事适应新环境，提出更多的建议以改善组织效能等。这些行为能够使组织保持一种合作、和谐的工作状态和组织气氛，有利于领导的团队更高效地完成工作绩效。提升领导认同的几个途径包括：首先，领导要关注到领导力的积极一面，以正面和积极的领导行为来领导整个团队。领导的积极领导行为会促使部属认同领导的所作所为以及所描述的目标期望和愿景等。其次，领导要和员工进行高质量的人际互动，在人际互动中增加相互了解和认知，从而促进情感的升华，促使部属产生更高的领导认同。最后，领导要更多地“施恩”，在传统的家长式领导中，施恩是使部属产生积极情感回应的因素，而“立威”则只能够引起部属的畏惧和顺从，不能够引起内心的情感依附，因此，领导者应该注意提升自身在工作中的行为和形象。

（4）领导者要更好地扮演职业导师角色，以促进员工的职业认同。在以往的实践中，领导者的管理职能被更多地关注，而领导的职业导师职能在很大程度上被忽略了，这实际上降低了组织运行的效率。本书的发现也表明了在组织中要进一步提升领导者扮演职业导师的作用，为了做好这一工作，组织应该在以下几个方面进行制度建设：第一，在组织中，特别是在一些专业化的组织中，建立导师制是非常重要的，职业的导师制能够促进员工的职业技能开发、职业生涯开发以获得更多职业产出和成就，而领导者往往就是一个天然的职业导师。在中国选拔一线领导时，最注重的就是领导的能力和业绩，领导者通常具备辅导部属职业技能和职业意识的能力。在专业领域，建立导师制不仅要求明确领导和员工之间的“导师-学生”关系，而且还应该有一系列制度保证这种导师制真正起作用。例如，必须安排一定的时间和场地让领导传授知识和技能给员工，必须对领导者担任导师这一角色所付出的努力给予相应的物质和精神回报。同时还可以定期地考察员工的技能和职业能力的水平，并将其成绩计入领导的考核成绩中，这些措施有利于导师制落到实处，而不是被束之高阁。第二，在某些技能领域可以推行“学徒制”，学徒制和导师制有一定的相似之处。在传统的中国社会，由于缺乏职业教育的正规技能教育和培训，一些专业性的技能传承和发展就是通过学徒制来进行的，例如传统农耕社会中的打铁技能等是学徒制应用的典型。即便今天职业技能教育已经获得了很大发展，但是一些领域内仍然存在着“学徒制”的方式，例如在一些美容美发的沙龙以及餐饮行业的拜师等。学徒制总体来讲是建立在中国的熟人社会结构上的，通过熟人的社会网络结构，个体能够运用私人的社会关系来进行职业技术学习。“学徒制”也是符合中国社会结构和社会心理的一种职业技能指导的方式，在一些特殊领域内，也可以进行推广。第三，领导应该平衡管理者和职业导师的角色。在传统的管理中，领导者更多是以管理者的角色行动，却忽略了领导还有职业导师的角色，因此，领导应该在职业上对员工加以辅导。领导帮助员工提升职业技能，帮助员工做职业生涯规划，给予员工职业指导和建议，使员工更加认同所从事的职业，并且在职业中有更好的表现和产出。第四，领导对员工职业认同的影响虽然是显著正向的，但是只解释了大约15.6%的方差，这表明尽管来自领导的直接影响是一个重要的因素，但是领导还可以通过组织管理的一些制度设计来对员工的职业认同或职业态度等进行间接影响。例如，从组织或团队制度上，提供给员工更多技能培训和专业学习的机会，邀请业内专家来组织内传授知识技能，这样通过组织的正式管理制度来弥补领导的直接影响偏低的不足。

（5）组织应该塑造更加以人为本的管理文化和管理实践。在传统的生产投入产出的公式中，劳动力只是一种生产投入的生产资料，将员工的存在物化，而缺乏对人的社会属性的尊重。这样的组织只关心组织绩效，并不重视员工的幸福。原有的人力资源管理系统也配合这种组织战略，过度强调了员工的绩效和产出，采取以控制为中心的管理体系，过度强调了员工对组织的贡献和承诺。员工认为他在组织中有一种被剥夺感，这种被剥夺感极大消耗了他们的组织效能和基于组织的自尊，也割裂了组织与员工之间积极心理连带。随着经济发展和社会进步，组织必须意识到追求组织利润并不是唯一的目标，追求员工的幸福也是他们的合法目标，组织负有使员工更加幸福的责任，因此，组织应该塑造以人为本的管理文化和管理实践。

一方面，组织要对员工提供切实的支持行动，重视员工的贡献和对组织的价值，关心员工的福利，为生活或工作困难的员工提供必要的帮助，使员工能够感受到组织的温暖，感受到强烈的组织支持感。目前，组织对员工的支持体系大多集中在一些福利发放领域，认为过年过节发放一些福利就是组织支持，然而这偏离了组织支持的实质精神，组织支持最重要的是：首先，重视员工的贡献。组织必须承认员工所作出的卓越贡献，这就要求组织对于员工的贡献在物质和精神上进行激励。组织通过表彰、通告、评选优秀员工等活动对员工的贡献予以精神上的承认与鼓励，通过奖金、晋升甚至期权等方式对员工的贡献予以物质奖励。其次，关心员工的幸福（Well-Being）。这不同于公司中通常所发放的福利（Welfare）。关心员工的幸福，就是要关注员工的心理感受和情绪状态等。换句话说，组织不仅要关心员工有没有完成工作，还要关心员工在工作中是不是开心。关心员工的福利可以采取以下措施：对员工的工作满意度进行长期的、持续的监测，并通过改善工作的方式来不断提升员工工作满意度。同时，关注员工的工作压力，寻找员工的工作压力源，并且通过多种方式来降低这些工作压力源对员工造成的困扰，在组织内部建立或者外包员工援助计划的服务等。再次，在日常工作中给予员工充分授权和自主决策空间，增加他们调用资源的权限，使他们在工作中能够获得足够的物质支持（如经费、办公场所等）和精神支持（如信任、授权、自主决策）去更好地完成工作，使他们感觉到在工作中能够被组织支持。最后，组织可以开展多种形式的文化活动来增加员工们的被支持感。例如，组织可以开展一些帮助困难职工、团队训练等集体活动来加强员工们对他们组织身份的认知，让他们感受到组织在关心他们。(www.xing528.com)

显然，组织对员工的支持并不应该被视做一项成本，而应该被视做一项投资。在过去的管理中，组织之所以不愿意在员工-组织关系上投入更多精力，是由于认为这些投入会成为组织沉重的包袱，变为组织的成本。组织在提供组织支持的时候会产生较大的费用支出，特别是企业规模大的时候，这种费用总额会更高，但是应该以更长期的视角来分析这些支出。第一，组织对员工的支持，会使员工产生回报义务感，让他在组织中更加努力地工作来回报组织。员工的这些产出可以被视作这些成本的收益。第二，组织对员工的物质和精神支持会增强员工的内在工作动机，使员工将本职工作做得更好，同时积极投身于做角色外工作，帮助组织和同事提升效能，这能够为组织带来额外的收益。第三，组织支持感能够引起员工-组织之间的积极心理连带，降低员工的流失率，这相当于为企业避免了一部分损失，也可以视做是收益。第四，员工支持可以为组织建立良好的雇主品牌，这也可以视做一项附带的间接效益。综上所述，从成本和收益来看，组织对员工的支持并不应该完全被视做一项没有回报的成本支出，而应该被视做长期性的一项员工投资，Tsui等人（1997）也表明，组织投资于员工身上，员工是会做出更多工作绩效和工作产出来回报组织的。

另一方面，组织也应该注重组织内部的支持员工的上层建筑的培育和建设。组织要形成支持员工的组织文化或组织氛围，形成以员工为核心，以员工为第一的理念，在组织中形成以员工为本的文化和氛围，使组织成为员工值得信赖和依靠的对象。组织中以人为本的文化应该贯彻到组织的政策制定和人力资源管理中，而不是成为一种空头支票或一种象征性的口号。首先，组织必须重新全面清查他们的人力资源管理体系乃至整个管理体系，对一些不合理的制度进行改革。其次，组织未来的重要人力资源管理政策在制定时需要以人为本，并且在程序上保证民主，使职工代表能够参与到有关组织所有员工利益的重要政策制定中，通过组织内部民主来为组织的以人为本管理提供制度保障。最后，组织需要有通畅的投诉渠道，员工遭遇了非公正对待或者政策歧视等，可以有通畅的渠道进行正常的申诉，从而保证组织制度中向上信息流动的通畅。

（6）组织应该加强组织认同的提升。组织认同实际上是员工和组织之间的积极心理纽带，是改善员工-组织关系的重要途径，组织应该通过更加有效的管理实践来提升员工的组织认同。

提升组织认同是一个长期和系统化的过程。确切地说，组织认同是员工内心的认知与情感，组织是没有办法直接帮助员工塑造组织认同的，组织需要间接地塑造员工的组织认同。组织加强对员工的帮助和支持，宣传集体主义文化，提高员工的自尊水平，这些都有利于员工形成更高的组织认同。提升员工组织认同的具体措施包括：第一，组织应该通过物质和精神的形式来加强员工在组织中对身份的认知，使他们对自己的组织身份有更明确的认知，以组织身份定义他们自己，如他们在介绍自己的时候，总是介绍他们是某某组织的人（如我是“（组织的名称）人”），他们对于组织有强烈的归属感。第二，组织应该给予员工更大的平台、更多的资源让他们去完成工作，让员工在组织中有更强的自我提升感，让他们感觉在组织中有更多的成长与发展机会。

（7）组织应该更多关注群体层面的员工-组织关系。以往的管理实践总是关注个体层面的员工-组织关系。如今的组织虽然强调组织内部多个部门的协同合作，在部门内部也实施工作团队制，甚至连工作设计也是以团队为单位来进行分工与合作，然而，在员工-组织管理领域的制度与管理体系还是脱节的。员工-组织之间的关系只考虑了个人层次的社会交换-社会认同-产出过程，而对员工群体层次的社会交换-社会认同-团队产出过程考虑较少。

本书的研究也揭示了群体层面的社会交换-社会认同-团队产出的作用过程的重要性。可以说，群体层次上组织支持氛围-组织认同氛围-团队产出的作用机制仍然是有效的。这就表明，组织可以通过培育团队的组织支持氛围来提升团队认同氛围，进而使团队成员都能够齐心协力的为团队贡献自己的力量。这一过程使组织的员工-组织关系管理实践可以从个体层次拓展到群体层次。具体来说，群体层面的员工-组织关系管理应该注意以下几点：首先，提升团队的组织支持氛围，就是要让团队成员形成他们被团队重视、关心和支持的集体感知。这就需要建立合理的团队资源分配和合作制度，对工作进行以团队为中心的新的工作设计，只有这样，才能够使团队形成组织支持氛围。其次，提升组织认同氛围，需要团队成员从内心里对组织产生认同，从而在团队内塑造整体的组织认同氛围。本书的发现也表明，组织认同氛围很难从外在去塑造，组织很难通过宣传等方式来提高组织认同氛围，因为组织认同反映的是群体的内隐集体共享认知。因此，特别要强调从群体的心理上激发他们的组织认同。最后，对于群体层面的员工-组织关系的发展过程对个体层面的员工-组织关系的影响过程，应该给予更多重视。个体在组织和团队中不是孤立的，而是受到群体的心理机制影响的。

如今中国的人力资源管理正面临多元化的挑战，员工-组织之间的冲突成为组织管理中的巨大挑战。从很多劳动关系案例中都可以看出，劳动关系纠纷和劳动群体事件的数量和范围都有巨大的增长。不管是组织、个体，还是政府和社会，都期望建立和谐的员工-组织关系，但是关于如何建立和谐的员工-组织关系仍然是一项艰巨的探索任务，在组织管理中还需要进一步的探索和实践，特别是要关注到组织中的员工-组织关系的动态发展。关注员工在组织内部的多重社会交换、多重社会认同以及产出的机制，有利于解释员工-组织关系的发展过程及作用机制。只有发展高质量的多重社会交换，才能进一步提升组织中的多重社会认同，员工在组织中的社会认同代表了员工在组织中的情感连带，当员工和组织之间建立了积极的情感桥梁后，员工和组织就会从对立面走向相互联系的共同体，就能够更好地建立和谐的员工-组织关系。