工作绩效、帮助和建议行为与组织支持感的关系

本书通过2个子研究来共同组成了组织中的多重对象、多重层次的社会交换、社会认同与员工及团队的产出之间的作用机制的探讨。在子研究1中，本书研究了员工-领导之间的社会交换和社会认同以及员工的工作产出之间的作用机制。在子研究2中，本书研究了员工-组织间的多层次的社会交换、社会认同以及员工及团队产出的作用机制，两个子研究组成了对组织中多重对象、多层次的社会交换、社会认同与员工及团队产出的作用机制的探索。

本书通过两次独立的问卷调查来完成上述研究目的，子研究1运用多元线性回归来检验了组织中的领导-员工间的社会交换、社会认同和产出，通过206份员工问卷验证研究模型和相关假设。子研究2基于团队和个体双重层次的模型来研究了组织中的员工-组织间的社会交换、社会认同和产出，通过来自两家企业的34个团队的302份员工问卷及团队问卷，运用多层线性模型来验证了研究模型和相关假设。

1.组织中的多重社会交换

组织内多重对象的社会交换是非常复杂的体系，但最常见的组织内的多重社会交换主要是员工与领导之间的社会交换（领导-部属交换）和员工和组织之间的社会交换（组织支持感）（Masterson，et al.，2000；Ambrose＆Schminke，2003；Sluss，Klimchak＆Holmes，2008）。领导-部属交换对员工的工作绩效、帮助行为和建议行为有显著正向的作用，组织支持感对员工的工作投入和创新行为有显著正向的作用。这代表了组织中多重对象（组织和领导）的多重社会交换（领导-部属交换和组织支持感）。

（1）领导-部属交换与员工的产出。

工作绩效是员工在组织中的角色内产出，是满足组织要求和期望所要做出的产出（Eisenberger，et al.，2010；Whiting，et al.，2008），因此，员工将工作绩效视做完成个体责任所必需的工作义务。通常来说，工作绩效作为一种义务，是个体与组织之间的经济交换所带来的。也就是说，不管个体愿意不愿意，当他和组织之间就劳动关系的经济交换达成了一致后，他们就需要为了他们所获得薪酬付出他们的工作努力去完成工作绩效。但是，在经济交换以外，社会交换能够进一步促进员工将工作绩效做得更快更好。同时，社会交换会促使接受方产生回报义务感，这种回报义务感促使个体通过角色内和角色外产出来进行回报（Graen＆Uhl-bien，1995；Wang，et al.，2005；Hui，Law＆Chen，1999）。而工作绩效作为一种角色内的回报，使员工有更高的使命感去完成规定的工作绩效数量和质量。

帮助行为和建议行为作为员工角色外行为，其中帮助行为是人际指向的组织公民行为，建议行为是组织指向的组织公民行为，超出了个人角色要求。帮助行为是体谅他人并且提供帮助的人际互动行为，有利于建立和维持和谐的人际关系（Van Dyne＆Lepine，1998），对同事、领导和组织有积极的促进作用（Ilies，Nahrgang＆Morgeson，2007）。在中国情境下，帮助行为通常被认为是一种美德（涂乙冬，2013）。建议行为是个体着眼于组织效能，提出有利于改善组织流程的新创意、新流程和新方法等（Greenberg＆Edwards，2009；Detert＆Burris，2007），这些建议行为的指向是组织和团队而非人际，因此，建议行为通常被认为是指向组织的组织公民行为（Farh，et al.，2007）。由于帮助行为和建议行为属于个体角色外行为和绩效，既不在组织的正式奖励范畴内，也不在组织的正式处罚范畴内（Van Dyne＆Lepine，1998；Whiting，et al.，2008），因此，需要寻找到新的动机来促使个体做角色外行为。而领导-部属之间的社会交换所产生的回报义务感就是促使个体做角色外行为的动机，因此，个体的回报感成为个体做这些超出个人角色要求的动机。

（2）组织-员工交换与员工的产出。

员工和组织之间的社会交换同样也能够促使个体更多地投入到工作中，做出更多的工作产出。组织支持感作为组织中员工和组织之间的社会交换，对员工和组织之间的社会交换的作用体现在：当员工感受到来自组织的关心、支持和帮助时，员工认为他们被重视、被尊重、被支持了，他们会感受到一种回报义务感，从而做更多的有利于组织的积极行为（Eisenberger，et al.，2010；Rhoades＆Eisenberger，2002）。组织支持感实际上是组织和员工之间的积极互惠关系（Shore，Coyle-Shapiro，Chen＆Tetrick，2009）。

组织支持感对员工的工作投入和创新行为具有显著影响。从工作需求-资源理论来看，工作投入意味着一种工作资源超过工作要求的状态（Bakker，et al.，2007；陆欣欣＆涂乙冬，2015），工作资源越多，员工更容易有更高的工作投入，个体只有在认为他们有足够多的资源去对抗工作要求的消耗时，才能全情投入到工作中。组织支持感就是代表了组织提供给员工的工作资源，这些资源包括：工具性的支持，如给予员工更多资源、培训、薪酬、授权等，帮助员工解决问题，更好地完成工作；情感性的支持，包括重视员工的贡献、关心员工的福利、给予员工情感安慰、关心员工家庭等（Zhang，et al.，2012；凌文辁，等，2006）。这些工具性和情感性工作资源能够使能够对抗工作要求的消耗，以更好地投入到工作中去。因此，组织支持感能够提供更多的工作资源，使个体有更高的工作投入。

组织支持感作为组织提供的工作资源，能够促进员工的创新行为。创新行为是一种高风险的活动，具有高度的不确定性，个体需要更多的资源来面对创新过程中的不确定性，因此，已有研究非常重视组织或领导对创新的支持和鼓励，这种支持是促进员工创新的重要因素（De Jonge，et al.，2012；Zhang＆Bartol，2010；Scott＆Bruce，1994；Zhou＆George，2001；Zhou，2003）。例如，Zhang和Bartol（2010）发现来自领导的支持和鼓励是员工创新过程中的重要因素，Zhou（2003）发现来自领导的发展性的绩效反馈与同事的支持能够有效地提升个体创造力。这表明，来自组织、领导或者同事的支持，都有利于个体在创新过程中降低不确定性，拥有更多的资源来投入到创新过程中，能够有效地提升员工的创新行为（Shalley，Zhou＆Oldham，2004）。组织支持感代表了组织给予员工的各种支持，在一种积极互惠的交换下，个体要回报组织的“给予”，因此，他们需要以更好的工作状态和工作产出来回报组织。而工作投入和创新行为是员工在工作中对于组织的积极给予的回报。对比组织支持感对员工工作投入和创新行为的影响发现，组织支持感对员工的工作投入的影响更为强烈（γ＝0.323，p＜0.001），而对创新行为的影响相对更低（γ＝0.131，p＜0.05），这表明，相对于组织支持感所提供的工作资源和回报义务感的动机对创新行为的作用，工作投入对这两项前因更为敏感，而创新行为的产生可能更复杂和多元，例如工作特征，创新氛围等都可能影响创新行为（Shalley，et al.，2004），因此，组织支持感对于工作投入的影响要大于对创新行为的影响。

（3）组织支持氛围与团队的产出。

本书定义了团队层次的员工-组织交换，反映的是团队内对组织关心、重视、支持他们的程度的集体认知。组织支持氛围是组织中以人为本、以员工为优先，重视、关心、爱护和支持员工的氛围。

随着管理的专业化，组织内部的工作，从过去的基于个体的工作设计逐步转向基于团队的工作设计（Balkundi＆Harrison，2006；Wageman＆Baker，1997），这就要求员工们以团队为单位进行工作，如今很多组织也是以团队为单位来进行人力资源管理和资源分配（Bashshur，et al.，2011）。员工-组织间的社会交换已经超越了个体层次，而演变为群体层面的员工-组织间的社会交换（涂乙冬，等，2014）。组织支持氛围就是体现了员工对组织支持的群体认知，组织支持氛围较高，团队内的员工就会认为组织给予他们高的社会支持。这种支持既包括在物质上给予团队更多的资源和权限，使团队成员获得更多的资源和授权，也包括在情感上鼓励、尊重、重视团队，使所有团队成员都认为他们被支持、重视和关心，从而产生群体的回报义务感，这种义务感是一种存在于群体层面的团队员工的集体认知，认为他们应该回报组织的关心和支持（Wayne，et al.，1997；涂乙冬，等，2014）。因此，他们会用更好地群体表现来回报组织在群体层次的支持。

团队生产率是团队工作效率的重要指标，是衡量团队工作产出的一个重要方面，也是衡量团队的角色内产出的重要指标（Fry，et al.，2005）。而群体公民行为是群体层面的组织公民行为，实际上是一种群体角色外产出（Roberge，et al.，2012）。因此，团队生产率和群体公民行为很好地代表了团队在角色内和角色外的产出。本书研究发现，组织支持氛围与团队生产率以及群体公民行为显著正相关。实际上验证了在团队层次的员工-组织社会交换过程：组织在群体层面上给予团队成员支持，他们具有更高的被关心、支持和重视的集体认知，从而产生了一种回报的集体认知，做出了更加有利于团队和组织的角色内绩效和角色外绩效（包括团队生产率和群体公民行为）。但需要注意的是，组织支持氛围对团队角色外绩效，也就是群体公民行为的作用（β＝0.209，p＜0.05）要大于对团队生产率的作用（β＝0.167，p＜0.1）。这可能表明，团队成员做出群体的角色外行为需要更多的动机来驱动，而团队生产率更多体现了团队成员的工作产出职责。相比较而言，不管群体层面的社会交换质量高低，团队成员都会被要求完成团队生产率，而群体公民行为不在正式考核系统之列，因此，群体层面的社会交换越高，个体越有动机去做群体公民行为。也就表明，群体间的高的社会交换质量对群体公民行为的影响更大。

2.组织中的多重认同

员工在组织中的多重认同指向了组织中的多重实体，这些实体包括领导、职业、工作、组织等。员工对这些实体的认同和情感，是解释员工与这些实体之间的关系以及产出的重要机制。本书研究了个体在组织中的领导认同、职业认同与组织认同，还有群体在组织中的组织认同氛围。这些多层次的、多重对象的认同能够使研究者和管理者更好地理解组织中的社会交换、社会认同与产出过程。

（1）领导认同在领导-部属交换与员工产出之间的中介作用。

研究领导-部属交换对部属产出的中介作用机制要考虑到本土文化的特殊性，以增加文化适应性和解释力。在中国情境中，家长式领导被认为是一种本土的领导风格，家长式领导是一种典型的领导风格，是“在一种人治的氛围下，所表现出来的严明纪律与权威、父亲般的仁慈及道德廉洁性的领导方式”（Cheng，et al.，2004）。中国员工对领导的态度和心理依附是显著不同于西方的（Chen，et al.，2002），由于上下级权力距离大，领导作为组织的代表，更加接近员工。员工忠诚的对象是离他们较近的领导，而不是离他们较远的组织，这表明员工对领导的心理依附优先于对组织的心理依附（郑伯壎，2004）。对领导的认同被认为是这种心理依附的最重要的因素（Chen，et al.，2002）。对领导者的认同，也被一些本土研究界定为对领导者的忠诚或忠诚的最重要成分。忠诚一直以来都是中国社会伦理中最重要的组成部分，在关系取向的中国社会，忠诚是区分圈内人和圈外人的最重要因素（Cheng，Farh，Chang＆Hsu，2002）。华人的忠诚强调对直属、最高领导的忠诚优先于组织忠诚（姜定宇，郑伯壎，郑纪莹＆周丽芳，2007）。

领导认同体现的是员工与领导在交换和互动过程中的认知和情感过程，本书引入领导认同作为中介变量来解释领导-部属交换与部属工作绩效、帮助行为和建议行为的心理作用过程，以解释在中国文化情境下两者间潜在的心理过程。从认同理论出发，本书讨论了领导认同在领导-部属交换与员工的工作绩效、帮助行为和建议行为间的作用，验证了领导认同在这个过程中起着部分中介作用。本书采用社会交换理论和社会认同理论来解释领导-部属交换与员工工作绩效、帮助行为和建议行为之间的作用机制，这使我们可以从更宽广的角度去理解员工与领导的社会交换和角色内以及角色外行为之间的关系，并非完全基于交换的功利主义，而是可以基于认同的自愿行为（李燕萍＆涂乙冬，2012）。本书发现，领导认同在领导-部属交换与员工的帮助行为之间起着部分中介的作用，在领导-部属交换与员工的工作绩效以及建议行为之间起着完全中介作用，这表明对领导认同是领导-部属交换与员工产出之间的重要心理机制。这个心理机制使我们能够从更积极和亲和的视角去理解员工-领导之间的人际互动及其背后的动机，从而对于这种人际互动的本质有更进一步理解。

在中国文化背景下，部属在与领导交往的过程中，不可避免地要涉及“站队”的问题，例如，我们常见组织中说“某君是某某领导的人”，这就是组织中“圈子”的结果，这背后是中国人如何定义自我与他人的问题。中国人的自我概念是一个“关系性自我”，这有别于西方的“自我”概念，西方的自我概念是通过一些可以识别的因素将个体和其他个体、群体等区分开来（孙健敏＆姜铠丰，2009）。华人社会的“关系取向”使个体更多地将自我定义到他人的意义中，这种认同取向和西方的“个体取向”的自我认定有着巨大的差别。赖志超，林纯安和黄国隆（2006）认为中国人“依据人际关系的联系来定义自我，此种特性的自我并不强调个人与他人是分割开来的，而强调他人对自己认同的参照价值”。华人的关系认同是对组织中其他人的存在高度敏感的，一些重要的他人（领导、同事、客户等）以及与他们的关系将融入自我概念，成为组织认同的重要组成部分。

领导-部属交换关系质量越高，领导会给予部属更多的信任、尊重、关爱、授权以及工作自主权等，部属会获得一种内部人身份认知。这种认知实际上是一种自我归类，员工将自我视为领导团队下的一员，是领导圈子的“圈内人”（汪林＆储小平，2009）。员工也会对领导产生认同，与领导的价值观、目标形成一致，基于领导圈子共同定义自我概念，从而将领导作为自我概念的一个参照系，形成了“某君是某某领导的人”这种定义自我的方式。一旦员工对领导产生了认同，这时员工就会更加愿意为整个团队的福祉着想而主动奉献，而不仅仅基于个人利益进行社会交换。这就将员工在组织中的产出机制从被动的社会交换转化为主动的付出（涂乙冬＆李燕萍，2012），因此，员工会通过做好自己的工作绩效、帮助他人（包括效率低的同事和新同事）、向团队和领导提出新的机制和流程等方式来提高团队整体的工作绩效。

（2）职业认同在领导-部属交换与员工产出之间的中介作用。(www.xing528.com)

职业认同是个体将他/她从事职业作为自我定义的一种认知。个体职业认同对于个体在职业中的态度、行为和产出有显著的正向影响，因此职业认同是组织变量和员工职业产出之间的心理机制。

由于领导者在组织中扮演着多重角色，是组织中多重实体的代表，他可以代表工作、职业、团队和组织。作为工作和职业的代表，领导通常是工作和职业的领路人（Yukl，2005），他们不仅负责指导和监督员工的工作和职业进展，而且更重要的是，领导通常扮演着员工的导师。例如，在导师制的工作结构中，导师通常是经验丰富的老员工、技术骨干或者领导。由于传统的儒家思想，导师制在中国组织中是常见的、受欢迎的“传帮带”的学习方式（Bozionelos＆Wang，2006）。领导者也通常是被学习的对象，这就意味着领导者在员工的职业生涯中扮演着重要的角色（Chen，Liao＆Wen，2014）。领导者给予部属的职业的帮助，不仅包括提供更多资源有利于员工发展，还包括传授更多技能给员工，这些都是工具性的帮助，能够为员工提供促进职业发展和成功的资源（李燕萍＆涂乙冬，2011）。同时，领导作为一个“过来人”，对员工所处的阶段和情境有更多的指导性建议（Hekman，et al.，2009），因此，领导通常也给予员工情感性的支持，如建议或安慰以及情感支持等。领导者是员工职业上的领路人，会使员工对他/她所从事的职业有更强烈的情感依附和更为具体的认知，员工会更加喜欢他们从事的职业，以他们的职业为荣，将职业视作他们生命的一部分。例如，教师通常会以他们的职业为荣，享有更高的社会地位和更多的社会赞誉，他们被称为“人类的灵魂工程师”，是“春蚕到死，蜡炬成灰”的奉献精神的代言人，代表了人类的智慧和精神。医生也通常以“白衣天使”作为职业荣誉，行使“救死扶伤”天职，因此享有较高的职业声誉。而在这些专业领域内，新教师的成长通常伴随着向经验丰富的领导（老教师）听课并模仿的过程；实习医生或者新医生通过观摩手术的方式向主管医生学习，领导者有利于使部属更多地卷入到职业进程中，由此提升部属的职业认同（Hekman，et al.，2009）。

领导者作为一个职业导师，高质量的领导-员工交换会使他们更多地卷入到部属的职业进程中，因而强化了部属的职业发展。这一过程也摆脱了以社会交换来解释部属职业产出的框架。在社会交换视角下，领导-部属交换与员工的职业发展或职业产出之间的积极作用被视作一种互惠的交换，多了一份功利色彩，而少了一份热爱和奉献的色彩，这对于解释个体在职场上的行为及其背后的动机有狭隘之处。尽管运用社会交换视角来解释或者管理员工依然有显著的成效，但是要建立员工-领导之间的积极心理联系，就需要研究员工-领导交换是如何促进部属对领导和导师角色进行认同，从而做出更多主动性的行为。本书的结果表明，领导者作为职业导师，能够促进部属的职业认同，提升部属在职业中的自我提升，从而使部属做出更多的工作绩效、帮助行为和建议行为。职业认同的中介作用对于员工在职业中的产出行为有了新的解释机制。

部属的职业认同中介了领导-部属交换对员工的工作绩效、帮助行为和建议行为的作用。这一过程和部属的领导认同中介领导-部属交换对员工的工作绩效、帮助行为和建议行为的作用同时进行。这两个不同的中介变量实际上中介了领导作为两种角色的影响机制。部属的职业认同中介领导-部属交换对员工的工作绩效、帮助行为和建议行为的作用代表的是领导作为部属的职业导师对部属产出的影响。部属的领导认同中介领导-部属交换对员工的工作绩效、帮助行为和建议行为的作用代表的是领导作为“管理者”对部属产出的影响。这实际上代表了领导者在员工的职业和日常管理中两种不同影响力的作用过程。从中介效应上看，领导认同的三个中介效应和职业认同的三个中介效应在数量上大致相当，这表明，在员工心目中，将领导作为职业导师并影响他们的职业认同从而使他们做出更多积极职业产出的作用过程，和将领导作为管理者并影响他们的领导认同从而做出更多工作产出的作用过程是大致相同的。不过本书的结果却发现，领导-部属交换对员工的领导认同的作用（r＝0.638，p＜0.001）远远大于对员工的职业认同的作用（r＝0.340，p＜0.001），而职业认同对员工的工作绩效、帮助行为和建议行为的影响要大于领导认同对工作绩效、帮助行为和建议行为的影响。这可能引起以下两个推论：第一，尽管领导者具有管理者和职业导师的双重角色，但是领导者更多地使部属的情感依附指向他的领导角色，这使得部属对领导产生更多的服从和忠诚，这实际上使部属的回报更多指向领导者，而领导者通过职业认同使他们做更多职业产出，则是将领导-部属交换更多地指向了个人职业，显然，指向领导者的强度要大于指向职业本身。第二，尽管领导认同和职业认同都对员工的工作绩效、帮助行为和建议行为有显著正向影响。但是职业认同对工作绩效、帮助行为和建议行为的作用要大于领导认同对工作绩效、帮助行为和建议行为的作用，这表明，员工的职业认同比员工的领导认同对员工的产出影响更大，因此，提高员工的职业认同对员工的职业产出有更显著的影响。综合上述第一点推论，领导-部属交换促使部属有更多的领导认同，当部属有较高的领导认同以后，对员工的工作绩效、帮助行为和建议行为的影响却仅介于0.1～0.2之间。领导-部属交换促使部属产生职业认同，但这种作用并不算很大，当部属有较高的职业认同以后，对员工的工作绩效、帮助行为和建议行为的影响却仅介于0.2～0.4之间。因此，尽管领导-部属交换提高领导认同后，可能导致部属更多做出有利于领导的事务，而非有利于组织或职业的产出，而领导-部属交换提高职业认同后，导致部属更多卷入到职业发展发展中，更多地做出职业产出。这一发现与涂乙冬和李燕萍（2012）的研究发现有相似之处。他们发现领导-部属交换对领导认同的作用要远远大于对组织认同的作用，但是对领导认同以后，就会更多地做有利于领导的角色内绩效，而较少做有利于组织的创新行为。而对组织认同后，员工就会做更多的角色内绩效和创新行为。这一发现的一个解释是：作为组织代理人，领导者运用了“道德风险”使他与员工之间的社会交换产生的效益指向了他个人，而非指向组织，实际上是一个代理问题中长期存在的风险。而这种风险以往更多在组织的职业经理人领域得到关注，而在领导-部属之间的关系解释上却少有涉及。

（3）组织认同在员工-组织社会交换与员工产出之间的中介机制。

组织支持感作为员工与组织之间的社会交换规范，会对员工-组织关系产生作用。不同的组织支持感使员工产生不同的回报义务感，当员工认为组织重视他们的贡献、关心他们的需要、重视他们的福利时，在“互惠”的交换思想下，个体会更加认为他们“欠了”组织的情义，他们会认为自己有义务去回报组织（Rhoades＆Eisenberger，2002）。所谓“受人滴水之恩，定当涌泉相报”，在组织提供给员工优厚待遇下，员工对组织有更强的回报心理，更加投入到本职工作中，有较高的工作投入和创新行为。

组织支持感-工作投入和创新行为的社会交换关系，实际上仍然将其定位为交易过程。交易本身包括一种物质性的“你来我往”，同时，也包括情感性的相互支持和相互依赖。在社会认同理论视角下，可以将员工-组织之间的交换关系以情感的视角来进行解释。员工在组织中的心理受到组织如何对待他的影响，这种组织的“给予”行为实际上会作为员工对组织的心理依附对员工的行为产生影响。组织认同的中介视角下，员工的工作投入和创新行为不再是作为一种回报，而是一种主动奉献行为。以认同和情感视角来解释员工-组织关系之所以重要，是因为员工-组织交换之间如果只是存在社会交换，那么尽管也能够构建员工-组织之间的积极关系，但是这种社会交换对员工的吸引力是远远不如基于情感关系的员工-组织交换。在社会交换视角下，交换具有较高的可替代性，也就是说，当另一个主体（例如企业）以更多的社会交换来与员工进行互动时，那么就有可能导致员工的离职等行为，而情感的员工-组织关系在交换以外，为员工和组织之间多嵌入了一层关系，根据工作嵌入理论（Job embeddedness theory，Mitchell，Holtom，Lee，Sablynski＆Erez，2001），员工在组织中嵌入得越多，他离职的可能性就越小。组织认同作为员工组织支持感和员工产出之间的中介机制在近年来得到了研究的重视，Van Kippenger等人（2007）从社会交换和社会认同的视角来考察了组织支持感-组织认同和员工行为之间的作用机制。这一机制表现了员工-组织之间从社会交换到社会认同再到产出的员工-组织关系过程。本书发现组织认同中介了组织支持感对员工工作投入和创新行为的作用。尽管已有研究发现组织支持感能够通过组织认同对员工的绩效和组织公民行为产生影响（沈伊默，2007），本书在此基础上进一步探讨了组织支持感通过组织认同对员工的工作投入和工作创新行为的影响，丰富了我们对于组织中个体的组织支持感、组织认同和员工多种产出之间的知识。

（4）组织认同氛围与团队产出。

本书定义了团队层面共享的组织认同，不同于个体层面的组织认同，团队层面的组织认同氛围强调集体共享的组织认同的情感和认知（Carmeli，et al.，2011）。组织认同氛围是组织中存在的集体身份认知和集体身份归类的氛围。当团队所有人都高度地以组织成员为荣，以组织作为他们自我的一部分，共同以组织来定义他们自己，在这样的工作团队中，员工们对他们的组织有更强烈的情感依附和情感认知，那么这样的工作团队往往会有更高的团队产出。已有研究也发现了集体的认同有利于增加团队内的合作行为和交流行为（Carmeli，et al.，2011）。

团队内的组织认同氛围高，意味着团队成员普遍地建立了组织的情感连带，他们以组织目标为他们的使命，以组织的利益作为他们的目标，他们能够为组织集体贡献力量。这种贡献是一种群体主动行为，在这种氛围下，团队员工同心协力，会做出更多组织产出，包括提高团队生产率。同时，团队成员之间的群体人际关系更加融洽，群体人际间的利他行为也会更多，这意味着他们会做更多的群体公民行为。

本书发现组织支持氛围能够显著影响组织支持，但组织认同氛围对组织认同的影响却不显著。这可能与两者的性质不一样有关。已有研究表明，组织支持感的前因变量是组织支持（行为），是指组织实实在在帮助员工的行为，这会增强员工的组织支持感。因此，不管是实实在在的组织支持行为和或是共享的组织支持氛围或文化等，都有利于员工的组织支持感提升。而组织认同是一种由内而生的情感和认知，它对个体的组织认同的影响可能更加内隐。这表明，在组织管理中要提高员工的组织认同要远远困难于提高员工的组织支持感，只有当员工真正对组织产生感情后，才会对组织产生认同。而提高员工组织支持感则相对容易，组织可以在管理实践中加强对员工的支持和帮助，在管理文化和管理氛围上强调员工第一的价值观等。

（5）组织认同氛围在组织支持氛围与团队产出之间的中介机制。

原有研究在个人层次上探索了个体感知到的组织支持感-组织认同与员工的产出之间的作用机制，这一发现适用于个体层次解释员工-组织间的关系的作用过程，但是团队层次的这一作用过程没有被关注，要对团队层次的这一作用过程进行验证，需要做以下工作：第一，需要将组织支持和组织认同从原来的个体层次变量拓展到团队层次的组织支持氛围和组织认同氛围，这需要在理论上探讨组织支持氛围和组织认同氛围的内涵、含义、测量等相关议题。第二，需要收集个体和团队的多层次数据，以多层次技术来验证个人层次和团队层次的组织支持-组织认同-个体及团队产出过程。本研究在理论上定义了组织支持氛围和组织认同氛围，构建了团队层次上的组织支持和组织认同概念，并且通过数据收集，获得了团队层次的组织支持氛围和组织认同氛围的数据。验证了组织支持氛围-组织认同氛围和团队生产率及群体公民行为的关系。

本书发现组织认同氛围中介了组织支持氛围对群体公民行为和团队生产率的作用。本书突破了原有的个人层次的组织支持感、组织认同与个人产出，而将这种组织支持感、组织认同和产出提高到团队层面，研究了组织支持氛围、组织认同氛围对群体公民行为及团队生产率的影响。研究表明，组织支持氛围通过组织认同氛围影响群体公民行为和团队生产率的中介效应基本显著。在团队层次，依然存在着社会交换、社会认同和产出关系，只不过这种关系已经脱离了个体层面和个体行为，变成了群体-组织交换、群体的组织认同以及群体的产出。这对于我们重新认识组织内的社会交换-社会认同-产出过程有重要意义，我们需要重新在不同层次上去认识这种作用过程及其作用机制。

（6）组织支持氛围在组织支持感与组织认同之间的调节作用。

员工-组织关系从社会交换到社会认同的这一过程中的情境因素是研究的重点（El Akremi，et al.，2014），这一过程解释了员工和组织之间从社会交换到社会认同的边界条件，这不仅是对目前组织支持-组织认同这一主效应的丰富与补充，也是拓展组织情境中哪些因素强化或者减弱组织支持-组织认同关系的有益探索，而且有利于管理者在组织中通过提升组织情境来强化员工从组织支持到组织认同的过程。

组织支持氛围调节了组织支持感与组织认同的作用。尽管已有研究对个体层次上组织支持感对个体的组织认同的关系做了验证，但是这种作用关系的作用机制还没有更进一步地探索，特别是在组织情境中，组织的文化或组织氛围是如何影响这一过程的还未得到有效地探索。本书发现，组织支持氛围调节了组织支持感与组织认同，具体表现为：在高的组织支持氛围条件下，组织支持感对组织认同的作用得到强化，在低的组织支持氛围条件下，组织支持感对组织认同的作用被减弱。这表明，强化员工-组织间的交换，不仅要注重提高员工的个人心理感知，而且还要在团队层面进行组织支持文化或氛围的建设和培育，这也将大大地便利个体层次的组织支持感和组织认同的过程。

员工在组织中获得组织支持进而产生组织认同的心理过程，不仅是个体的心理机制，而且也是群体的心理过程；不仅员工个体认知到组织支持每个个体的程度很重要，而且群体集体认知到组织支持他们的程度也很重要，群体认知能够对个体认知过程产生影响。这也表明组织行为和组织心理的作用过程应该更加注重群体的心理机制以及组织情境对个体的心理机制的影响。这不仅能够在理论上拓展原有理论，而且能够为组织管理提供更多借鉴。

【注释】

[1]比较表4-10中Bootstrapping法检验中介效应的结果和前述的Baron和Kenny（1986）的方法的OLS回归结果，二者大致相同，基本在千分位上有细微差别，可以忽略不计。

[2]在后续的HLM回归中，第一层的控制变量通常是工作要求，但是这里的控制变量变为领导-部属交换，是因为在子研究1中表明来自领导的社会交换通常会使员工有更强的被支持的感觉，会强化社会交换过程，因此本研究在假设1的验证中特别增加了领导-部属交换作为控制变量。

[3]这里的控制变量主要考虑到本研究模型中，个体的组织认同受到多方面（组织支持氛围、组织支持感和组织认同氛围）的影响，因为要检验组织认同氛围对组织认同的影响，本研究就要控制另外两个的影响。同样的道理，为了控制员工对领导的认同影响组织认同之间的主效应，本研究也特意增加了领导认同作为控制变量。

[4]这里的最低值和最高值分别位于0的两边，从严格意义上来讲，这表明95%置信区间下中介效应不成立。在前述检验中介效应时，中介就是边沿显著，超出了p＜0.05，在Sobel检验中也是位于p＜0.1的区间，因此在MCMAM法中的分布上最低值和最高值分别位于0的两边。如果用MCMAM方法在90%置信区间下（p＜0.1）检测中介效应，则中介效应为[0.019，0.361]，这表明该中介效应在p＜0.1的水平下显著。